プレイングマネージャーの限界とは？5つの壁を突破する7つの方法

「管理業務が忙しすぎて、プレーヤーとしての仕事が中途半端になってしまう」

「部下のマネジメントをしながら自分の数字も追わなければならず、時間がまったく足りない」

「昇格したものの、求められる役割が多すぎて何から手をつけていいか分からない」

こんな悩みを抱えていませんか？

働き方改革により労働時間は制限される一方で、人材不足により一人当たりの業務負荷は増加し続けています。

この問題を個人の努力だけで解決しようとすると、メンタル不調や離職といった深刻な結果を招く恐れがあります。

この記事では、プレイングマネージャーが直面する5つの根本的な限界を詳しく分析し、2025年最新の調査データを基にした問題の本質を解明します。

さらに、時間管理術や部下への権限委譲、デジタルツールの活用といった個人レベルでの限界突破法から、組織が実施すべき3段階の改革プロセスまで、体系的にお伝えします。

実際の成功・失敗事例も豊富に掲載し、あなたの状況に最適な解決策が見つかります。

この記事を読めば、プレイングマネージャーとしての限界を正しく理解し、効果的な改善策を実行できるようになります。個人の働き方を変革するだけでなく、組織全体でプレイングマネージャーを支援する仕組みも構築できるでしょう。

プレイングマネージャーの限界って何？5つの壁をチェックしよう

プレイングマネージャーは管理業務と現場業務を両立する役職で、現在の課長クラスの約95％がこの状況にある

プレイングマネージャーとは、管理業務を行いながら現場でのプレーヤー業務も担う役職のことです。

産業能率大学の調査によると、現在の課長クラスの約95％がプレイングマネージャーの状況にあることが分かっています。

しかし、この二重の役割は様々な限界を生み出し、多くの管理職が悩みを抱えています。

プレイングマネージャーが直面する限界は主に5つの要素に分類されます。

時間的制約、スキルの違い、メンタル面の負担、権限と責任の不一致、そしてキャリア展望の不透明さです。

これらの限界を理解することで、現在の状況を客観視し、適切な対策を講じることができるようになります。

時間が足りない：管理とプレーヤーの両立がきつすぎる現実

時間不足は、プレイングマネージャーが最も直面する深刻な問題です。管理業務とプレーヤー業務は、それぞれ異なる時間配分と集中力を要求するため、両立には構造的な困難があります。

管理業務では、部下との面談、会議への参加、報告書の作成、戦略立案などが必要で、これらは中断されることなく継続的な時間を要します。

一方、プレーヤー業務では、顧客対応、営業活動、専門的な作業など、即座の判断と行動が求められる業務が中心となります。

このような状況では、どちらの業務も中途半端になりがちで、結果として労働時間の延長や業務品質の低下を招いています。

特に問題となるのは、緊急性の高いプレーヤー業務が管理業務を圧迫することです。

顧客からの急な要求や現場での問題発生時には、管理業務を後回しにせざるを得ず、部下へのフィードバックやチーム運営が疎かになってしまいます。

スキルの限界：マネジメントとプレーヤーで必要な能力が全然違う

プレーヤー業務とマネジメント業務では、求められるスキルセットが根本的に異なるため、両方を中途半端に担うリスクがあります。

プレーヤー業務とマネジメント業務では、求められるスキルセットが根本的に異なります。

この違いを理解せずに両方の役割を担おうとすると、どちらも中途半端な結果になってしまいます。

プレーヤーとして優秀だった人材が管理職に昇進する際、多くの場合、マネジメントスキルの習得が不十分なまま新しい役割を担うことになります。

プレーヤー業務では、個人の専門知識や技術力、実行力が重要でした。

しかし、マネジメント業務では、人を動かす力、戦略的思考、組織全体を俯瞰する視点、コミュニケーション能力などが必要になります。

厚生労働省の管理職実態調査では、多くのプレイングマネージャーが深刻な悩みを抱えていることが明らかになっています。

さらに、プレーヤー業務に時間を取られることで、マネジメントスキルを学習・実践する機会が限られてしまいます。

結果として、いつまでも「できるプレーヤー」のままで、真のマネージャーとしての成長が阻害されてしまうのです。

メンタル面の限界：役割変化でストレスと孤独感が増す

プレイングマネージャーは従来のプレーヤーとは異なる精神的負担を抱え、孤独感と責任の重さから燃え尽き症候群のリスクが高まる

プレイングマネージャーの役割は、精神的な負担も大きく増加させます。

これまでのプレーヤー時代とは異なる責任とプレッシャーに直面し、多くの人がメンタル面での限界を感じています。

最も大きなストレス要因の一つは、「誰にも頼れない」という孤独感です。

部下には相談しにくい問題があり、上司は忙しくて相談する機会が限られています。

プレーヤー時代のように同僚と気軽に相談し合うこともできず、一人で問題を抱え込みがちになります。

また、部下の成果に対する責任も重いストレス要因です。

自分の業績だけでなく、チーム全体の成果に責任を持つ必要があり、部下のミスや成果不振が直接自分の評価に影響します。

この責任の重さは、常に「何かに追われている」という感覚を生み出し、心理的余裕を奪います。

人間関係の変化も大きな要因です。

昔の同僚とは立場が変わり、以前のような関係性を維持することが困難になります。

一方で、部下との適切な距離感を保つことも求められ、職場での居場所が曖昧になってしまうことがあります。

これらの要因が重なることで、燃え尽き症候群やうつ症状のリスクが高まり、長期的な就業継続に支障をきたす場合もあります。

厚生労働省の働く人のメンタルヘルス・ポータルサイト「こころの耳」では、職場のメンタルヘルス対策について詳しい情報を提供しており、管理職のストレス対策についても言及されています。

権限と責任が合わない：やることは増えるのに権限は少ない

プレイングマネージャーが直面する最も深刻な問題の一つが、責任と権限のミスマッチです。

プレイングマネージャーが直面する構造的な問題の一つが、責任と権限のミスマッチです。

管理職としての責任は大幅に増加する一方で、実際に行使できる権限は限定的であることが多く、この不一致が様々な問題を生み出します。

責任の面では、チームの成果、部下の育成、組織目標の達成、顧客満足度の向上など、広範囲にわたる成果に対して説明責任を負います。

しかし、権限の面では、人事権（採用・昇進・異動）、予算決定権、業務プロセスの変更権限などが上位管理職に集中しており、現場レベルでの裁量は限られています。

厚生労働省では、管理監督者の判断について「肩書や職位ではなく、その労働者の立場や権限を踏まえて実態から判断する必要がある」としており、名ばかり管理職の問題も指摘されています。

この状況では、問題が発生しても根本的な解決策を実行する権限がないため、場当たり的な対応や個人の努力に頼らざるを得ません。

例えば、チームのパフォーマンスが低い部下がいても、適切な配置転換や処遇の変更ができず、チーム全体の生産性向上に限界が生じます。

また、現場のニーズと上位方針の板挟みになることも多く、部下からの要求を上に伝えても承認されず、結果として部下からの信頼を失うケースもあります。

このような状況は、プレイングマネージャーの職務満足度を低下させ、モチベーションの維持を困難にします。

キャリアの限界：この先どう成長すればいいか分からない

プレイングマネージャーの多くが直面するキャリア展望への不安と、その具体的な解決策を解説します。

プレイングマネージャーとしての経験が長くなると、将来のキャリア展望に関する不安が大きくなってきます。

現在の役割を続けることの限界を感じつつも、次のステップが明確でないという状況に陥りがちです。

一つの問題は、プレイングマネージャーとしてのスキル蓄積が、必ずしも上級管理職への昇進に直結しないことです。

上級管理職には、より高度な戦略立案能力、組織運営能力、経営視点が求められますが、日々のプレーヤー業務に追われていると、これらのスキルを身につける機会が限られます。

専門職としてのキャリアを続ける道もありますが、管理業務の経験があることで、純粋な専門職としてのアイデンティティが曖昧になってしまいます。

また、技術の進歩や市場の変化に対応するための継続的な学習時間も確保しにくい状況にあります。

キャリア形成に関する専門的な相談は、厚生労働省のキャリア形成支援を活用することも可能です。

さらに、プレイングマネージャーの役割自体が組織の一時的な都合で設定されることが多く、長期的なキャリアパスとして設計されていない場合があります。

このため、将来的な処遇や役割の発展性が不透明で、キャリア設計に悩むプレイングマネージャーが多いのが現状です。

2025年最新調査で分かった限界の本当の理由

プレイングマネージャーの限界は個人のキャパシティ問題ではなく、構造的な課題から生じている

プレイングマネージャーの限界問題は、単なる個人のキャパシティの問題ではありません。

2025年最新の「マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査」では、人事・管理職ともに7割以上が管理職に関する課題感を抱えており、特に「メンバー育成」に深刻な課題があることが判明しています。

この調査結果が示すのは、現代のプレイングマネージャーが直面している限界は、個人の能力不足ではなく、構造的な問題から生じているということです。

従来のマネジメント手法では対応しきれない複合的な要因が絡み合い、プレイングマネージャーを限界状況に追い込んでいるのが実情なのです。

厚生労働省の働き方改革の取り組みでも、中間管理職の「プレイングマネージャー」化による課題が指摘されており、構造的な問題として認識されています。

働き方改革で業務負荷が逆に増えた皮肉な現実

働き方改革により部下の労働時間は短縮されたが、プレイングマネージャーの業務負荷は逆に増加している皮肉な現実が浮き彫りになっています。

働き方改革の推進は、本来であればワークライフバランスの改善を目的としていましたが、プレイングマネージャーにとっては予想外の負の影響をもたらしています。

厚生労働省の「令和6年版 労働経済の分析」によると、働き方改革の進展により労働時間の短縮は図られたものの、管理職層の業務負荷は逆に増加する傾向が見られています。

この皮肉な現実の背景には、部下の労働時間短縮のしわ寄せが管理職に集中するという構造的な問題があります。

部下が定時で退社する一方で、プレイングマネージャーは自身の実務をこなしながら、部下が完了できなかった業務のフォローアップ、翌日の準備、チーム全体の進捗管理まで行わなければなりません。

特に深刻なのは、時間外労働の規制により部下とのコミュニケーション時間が制約される中、マネジメント業務の質を維持するために、プレイングマネージャー自身の労働時間が実質的に延長されているケースです。

部下の育成や相談対応、チームビルディングといったマネジメント業務は、勤務時間内だけでは完結せず、結果として管理職の負担増加につながっています。

マネジメント業務は定型化が困難で、部下の成長段階や個人の特性に応じた柔軟な対応が求められるため、時間的制約の中での効率化には限界があります。

また、リモートワークの普及により、対面でのマネジメントが困難になったことも負荷増加の要因となっています。

部下の状況把握、モチベーション管理、成果の評価といった業務が以前よりも時間を要するようになり、プレイングマネージャーの業務効率低下を招いています。

AI・DXの波でマネジメントが複雑化している

AI・DXツールの導入により、プレイングマネージャーの業務は効率化される一方で、新技術習得という新たな負担が発生しています。

デジタル化の進展は、プレイングマネージャーのマネジメント業務を大幅に複雑化させています。

AIやDXツールの導入により業務効率化が期待される一方で、これらの新技術を活用したマネジメント手法の習得と実践が新たな負担となっているのが現実です。

デジタル庁のデジタル化推進政策により、多くの企業でアナログな状況からデジタルツールを利用した業務環境への移行が進んでいます。

しかし、この移行期においてプレイングマネージャーは、従来のマネジメント業務に加えて、デジタルツールの操作習得、部下への技術指導、システム運用管理という新たな責任を負うことになりました。

特に課題となっているのは、世代間でのデジタルリテラシーの格差です。

若い部下はデジタルツールに慣れ親しんでいる一方で、プレイングマネージャー世代は新技術への適応に時間を要するケースが多く、この学習コストが業務負荷を押し上げています。

また、部下よりもデジタルスキルが低い場合、マネージャーとしての権威や信頼性に影響を与える可能性もあり、心理的なプレッシャーも増大しています。

従来の手法	新しい手法
経験と勘による判断	データドリブンな意思決定
定性的な業務管理	AIを活用した業務分析
過去の実績重視	予測モデルによる将来予測

人材不足で一人当たりの管理範囲が広がりすぎている

深刻な人材不足により、プレイングマネージャー一人当たりの管理範囲が異常に拡大し、適切なマネジメントが困難になっている現状があります。

深刻な人材不足により、プレイングマネージャー一人当たりの管理範囲が異常に拡大している現状があります。

2024年に実施された「昇進・昇格および異動・配置に関する実態調査」では、複線的な人事制度運用を行う企業が増加している背景として、管理職の負荷分散の必要性が指摘されています。

従来であれば5〜7名程度が適切とされていた部下の管理人数が、人材不足により10名以上に膨れ上がっているケースが頻発しています。

この管理範囲の拡大は、一人ひとりの部下に対する指導時間の短縮、コミュニケーション不足、パフォーマンス管理の粗雑化といった問題を引き起こしています。

特に深刻な影響を受けているのは、部下の育成業務です。

管理人数が多すぎることで、個別の成長課題に対応した指導ができず、結果として部下のスキル向上が停滞し、チーム全体のパフォーマンスが低下するという悪循環が生まれています。

これにより、プレイングマネージャーは自身の実務負荷を軽減できず、さらなる業務過多に陥る状況が生じています。

なお、厚生労働省が定める労働基準法（e-Gov法令検索）第41条では、管理監督者の労働時間規制について規定されており、適切な管理体制の構築が求められています。

採用活動への参画、面接対応、新人研修の企画・実施といった人事業務までもがプレイングマネージャーの責任範囲に含まれるケースが増えており、本来の業務に集中できない状況が続いています。

従来の管理業務	現在の追加業務
部下の指導・育成	採用活動への参画
パフォーマンス管理	面接対応
チームの目標管理	新人研修の企画・実施
業務の進捗管理	退職者の引き継ぎ業務

こうした管理範囲の過度な拡大は、プレイングマネージャーの身体的・精神的な負担を限界まで押し上げており、持続可能なマネジメント体制の構築が急務となっています。

プレイングマネージャーが限界を突破するためにやるべき7つのこと

プレイングマネージャーは日本企業において重要な役割を担う一方で、プレイヤーとマネージャーの二重の責任により深刻な限界に直面しています。

厚生労働省の働き方改革関連データによると、管理職の長時間労働が常態化しており、バーンアウトのリスクが高まっています。

この現状を打破するためには、従来の働き方を根本から見直し、戦略的なアプローチが必要です。

朝7時からの集中マネジメント時間を作ってみよう

朝7時〜9時の2時間をマネジメント専用時間として確保することで、日中の混乱を避けて重要な判断に集中できる

早朝時間の活用は、プレイングマネージャーにとって最も効果的な時間管理戦略の一つです。

朝7時から9時までの2時間をマネジメント業務専用の時間として確保することで、日中の混乱を避けながら重要な判断や戦略立案に集中できます。

具体的な実践方法として、まず前夜にその日のマネジメントタスクを3つに絞り込みます。

優先順位の高い順に「戦略的判断が必要な案件」「部下への指導・フィードバック準備」「チーム目標の進捗確認と軌道修正」を設定し、早朝の集中力が最も高い時間帯に取り組みます。

電話やメールの対応を意図的に遅らせることで、中断のない思考時間を確保できます。

早朝勤務を実施する際は、労働時間の管理に注意が必要です。労働基準法では1日8時間、週40時間を超える労働には適切な手続きが必要となります。

早朝マネジメント時間の効果を実感できると、日中のプレイヤー業務にも集中しやすくなり、全体的な生産性向上につながります。

部下に少しずつ仕事を任せるやり方

権限委譲は段階的なアプローチで安全かつ効果的に進められます

権限委譲への不安は多くのプレイングマネージャーが抱える共通の課題ですが、段階的なアプローチにより安全かつ効果的に進めることができます。

まず部下の現在のスキルレベルと成長意欲を正確に把握し、委譲する業務を「定型業務」「判断を伴う業務」「創造性が求められる業務」の3つのレベルに分類します。

定型業務では手順書やチェックリストを活用して、部下が迷わず進められる環境を整えましょう

デジタルツールで業務を楽にする方法

適切なデジタルツールの選択と活用により、マネジメント業務の効率化を実現できます

マネジメント業務の効率化には、適切なデジタルツールの選択と活用が欠かせません。

2025年現在、多くの企業でMicrosoft TeamsやSlackなどのコラボレーションツールが導入されていますが、単なるコミュニケーション手段以上の活用方法があります。

タスク管理機能を活用することで、チーム全体の業務進捗を可視化し、個別のフォローアップが必要な案件を瞬時に把握できます。

Microsoft Teamsであれば「Planner」機能、Slackでは「ワークフロー」機能を使用して、定期的な報告業務を自動化し、マネージャーの確認作業を大幅に軽減できます。

さらに、AIを活用した議事録作成ツールやスケジュール調整の自動化により、時間のかかる事務作業を削減できます。

重要なのは、全ての業務をデジタル化するのではなく、繰り返し発生する作業や情報整理が必要な業務に焦点を絞ることです。

導入初期は設定に時間がかかりますが、中長期的には大幅な時間短縮効果が期待できます

1on1ミーティングをもっと効果的にする3つのコツ

限られた時間で最大限の効果を生み出すため、1on1ミーティングには戦略的なアプローチが必要です。

第一のコツは「アジェンダの事前共有」です。

ミーティングの24時間前に、話し合いたいテーマを3点以内で部下と共有し、お互いが準備して臨める環境を作ります。

第二のコツは「質問主体の対話」です。

指示や評価ではなく、部下の考えや悩みを引き出す質問を中心に進めます。

といったオープンクエスチョンにより、部下の本音を聞き出し、適切な支援につなげます。

第三のコツは「次回までの具体的なアクション決定」です。

話し合いの内容を踏まえ、部下が取り組むべき行動を1～2つに絞り込み、期限と成果物を明確にします。

次回の1on1では必ずその進捗を確認し、継続的な成長サイクルを作り上げます。

この積み重ねにより、部下の自立性が向上し、日常的なフォローアップの必要性が減少します。

上司から支援を得るための関係作り

上司への適切なアプローチは、データに基づく現状分析と具体的な改善案の提示がカギとなります。

上司への適切なアプローチは、プレイングマネージャーの限界状況を改善する重要な要素です。

まず現状の課題を感情的にではなく、データに基づいて整理することが必要です。

自分の業務時間配分、チームの成果指標、部下の成長状況などを数値化し、客観的な現状分析資料を準備します。

上司とのコミュニケーションでは、問題提起だけでなく具体的な改善案をセットで提示することが重要です。

「人員増強の検討」「業務範囲の見直し」「権限移譲の促進」など、実現可能な選択肢を複数用意し、それぞれのメリットとリスクを整理して説明します。

労働時間管理については、厚生労働省の働き方改革関連法により、適切な管理が求められています。

また、他部署の成功事例や業界のベストプラクティスを調査し、改善提案の説得力を高めることも効果的です。

同じ立場の人とのネットワークを作る

同じ課題を抱えるプレイングマネージャー同士のネットワークは、孤立感の解消と実践的な解決策の共有において大きな価値があります。

社内であれば他部署のマネージャーとの情報交換会、社外では業界団体や研修機関が主催する交流会への参加が有効です。

具体的なネットワーク構築方法として、まず同じ規模の組織で働くマネージャー3～5人程度の小グループを形成します。

月1回程度の頻度で、それぞれが直面している課題と解決策を共有し、互いの経験から学び合います。

オンラインツールを活用すれば、物理的な距離に関係なく継続的な関係を維持できます。

• 事例の共有
• 成功パターンの分析
• 失敗からの学び

お互いの成長につながる価値のある交流を心がけます。

このような関係性は、新たなキャリア機会の発見や、転職時の貴重な情報源としても機能します。

燃え尽きないためのセルフケア習慣

プレイングマネージャーのバーンアウト防止には、継続可能なセルフケア習慣の確立が不可欠です。

厚生労働省の働き方改革データでも、管理職の長時間労働が健康リスクを高めることが指摘されており、予防的なケアが重要視されています。

身体的なセルフケアとして、最低7時間の睡眠確保と週2回以上の軽い運動習慣を設定します。

完璧を求めず、できる範囲で継続することを重視し、歩数計アプリや睡眠記録アプリを活用して可視化します。

食事についても、忙しくても栄養バランスを考慮し、可能な限り規則的な食事時間を維持します。

チェック項目	頻度	具体的な方法
ストレスレベル	月1回	1-10点で数値化記録
満足度	月1回	仕事・プライベート別に評価
睡眠の質	週1回	アプリでの記録確認
運動習慣	週1回	実施回数と内容の振り返り

定期的なセルフチェックとして、月1回程度でストレスレベルや満足度を数値化して記録し、危険信号を早期発見することが重要です。

必要に応じて、産業医やカウンセラー（厚生労働省「こころの耳」）への相談も選択肢として検討し、一人で抱え込まない体制を作ります。

組織がプレイングマネージャーの限界をサポートする3段階の改革

プレイングマネージャーの限界を克服するには、個人の努力だけでなく組織的な支援体制の構築が必要不可欠です。

現代の日本企業において、プレイングマネージャーは避けて通れない役割となっています。

しかし、実務を担いながら部下を管理するという二重の負担は、個人の努力だけでは限界があるのが現実です。

厚生労働省の働き方改革関連調査によると、管理職の7割以上が「業務負荷の増大」を課題として挙げており、特にプレイングマネージャーにその傾向が顕著に表れています。

こうした限界を乗り越えるには、個人のスキルアップだけでなく、組織としての体系的な支援が不可欠です。

成功している企業では、適性の見極めから評価制度まで、段階的なアプローチでプレイングマネージャーをサポートしています。

ここでは、3段階12ヶ月で実現可能な組織改革プロセスを解説します。

第1段階：適性を見極めた配置プロセス（3ヶ月で実現）

最初の3ヶ月で、プレイングマネージャーに適した人材を正確に見極め、適切な配置を行う仕組みを構築します。

多くの組織では、優秀なプレイヤーがそのまま管理職に昇格するケースが多く、これがプレイングマネージャーの限界を生む根本的な原因の一つとなっています。

人事院が公表している管理職適性評価の指針によると、プレイングマネージャーに必要な資質は「実務遂行能力」と「マネジメント適性」の両方を兼ね備えていることです。

具体的には、タイムマネジメント能力、優先順位付けスキル、コミュニケーション能力、そして何より「両立への意欲」が重要な要素となります。

配置プロセスの改革では、まず現在のプレイングマネージャー全員を対象とした適性診断を実施します。

この診断では、360度評価を活用し、部下、同僚、上司からの多面的な評価を収集します。

同時に、本人の業務負荷分析を行い、実務とマネジメント業務の時間配分を定量的に把握します。

診断結果に基づいて、3つのパターンに分類します：

• ①プレイングマネージャーに最適な人材
• ②マネジメント専任が適している人材
• ③実務専門職が適している人材

この分類により、無理な配置を避け、各人の適性を活かした組織運営が可能になります。

第2段階：マネジメント支援の仕組み作り（6ヶ月で構築）

第1段階で適性を見極めた後、組織的なサポート体制を整えてプレイングマネージャーが効率的に両方の役割を果たせるシステムを構築する段階です。

第1段階で適性を見極めた後、第2段階では具体的なマネジメント支援システムを構築します。

この段階では、プレイングマネージャーが効率的に両方の役割を果たせるよう、組織的なサポート体制を整えます。

支援の仕組み作りの核となるのは、「時間管理支援システム」と「業務分担体制」の構築です。

時間管理支援では、デジタルツールを活用したタスク管理システムを導入し、実務とマネジメント業務の時間配分を可視化します。

労働時間の管理については、厚生労働省が定める労働基準法（e-Gov法令検索）に基づく適正な管理が必要です。

多くの成功企業では、実務7：マネジメント3、または6：4の比率を目標として設定しています。

支援制度	具体的な内容
マネジメントアシスタント制度	経験豊富な先輩社員がマネジメント業務の一部を支援
業務代行システム	定型業務を他部署や外部委託に移管

さらに、定期的な1on1ミーティングの制度化により、プレイングマネージャー自身が上司との相談機会を確保できる体制を整えます。

この1on1では、業務負荷の調整、優先順位の確認、メンバーとの関係性の相談などを行い、孤立しがちなプレイングマネージャーを組織全体で支援します。

研修プログラムも重要な支援要素です。

プレイングマネージャー向けの専門研修を年4回実施し、効率的なマネジメント手法、委譲のスキル、部下とのコミュニケーション術などを体系的に学習できる機会を提供します。

第3段階：評価制度とキャリアパスの見直し（12ヶ月で完成）

最終段階では評価制度とキャリアパスの抜本的見直しにより、プレイングマネージャーの持続可能な成長を支える体制を構築します

最終段階では、プレイングマネージャーのモチベーション維持と持続可能な成長を支えるため、評価制度とキャリアパスの抜本的な見直しを行います。

従来の評価制度では、実務成果とマネジメント成果が曖昧に混在していることが多く、これがプレイングマネージャーの負担感を増大させる要因となっています。

新しい評価制度では、「実務評価」と「マネジメント評価」を明確に分離し、それぞれに適切な重み付けを行います。

実務評価は従来の成果指標を基準とし、マネジメント評価は部下の成長度合い、チームの生産性向上、組織貢献度などを定量的に測定します。

この二軸評価により、プレイングマネージャーは自身の貢献を正当に評価されると同時に、どちらの分野に注力すべきかが明確になります。

厚生労働省の職業能力評価基準も参考にして、体系的なキャリア形成を支援することが重要です

キャリアパス	特徴	適性
マネジメント専任	チーム運営に集中	人材育成志向
高度実務専門職	専門性の深化	技術・専門性追求志向
上級プレイングマネージャー	両分野のスキルアップ	バランス型志向

報酬体系も重要な見直し要素です。

プレイングマネージャーの二重の負担を適切に評価するため、基本給に加えてマネジメント手当を新設し、責任に見合った処遇を提供します。

また、成果連動賞与においても、実務成果とマネジメント成果の両方を反映した算定方式を採用します。

この継続的な改善サイクルにより、組織全体でプレイングマネージャーを支える文化が定着し、個人の限界を組織の力で支える体制が完成します。

限界突破の成功事例と失敗から学ぶこと

プレイングマネージャーが直面する限界は、個人の努力だけでは解決が困難な構造的問題です。

しかし、組織的な取り組みや適切な支援策により、この限界を突破した企業事例が数多く報告されています。

厚生労働省の「職業能力開発基本調査」によると、管理職の約70%が「プレイングマネージャーとしての負担が重い」と回答しており、この問題は業界を問わず共通の課題となっています。

一方で、デジタル化やメンター制度などの組織支援により、管理業務の効率化と人材育成を両立させている企業も増加しています。

製造業A社：デジタル化で管理業務を半分に減らした話

中堅製造業A社が包括的なデジタル化プロジェクトで管理業務時間を50%削減し、プレイングマネージャーの負担軽減に成功

中堅製造業のA社では、プレイングマネージャーの負担軽減を目的とした包括的なデジタル化プロジェクトを実施し、管理業務時間を50%削減することに成功しました。

同社では、従来手作業で行っていた日報作成、進捗管理、品質チェックなどの業務にAIとIoTを活用したシステムを導入しました。

具体的には、生産設備にセンサーを設置して稼働状況を自動監視し、異常検知時には即座にマネージャーのスマートフォンに通知が届く仕組みを構築しました。

また、従業員の作業実績データを自動集計し、週次・月次の生産性レポートを自動生成する機能も導入しています。

この取り組みにより、マネージャーが現場を巡回する時間は従来の3分の1に短縮され、浮いた時間を部下の指導や戦略的業務に充てることが可能になりました。

導入から1年後の社内調査では、マネージャーの残業時間が平均で月30時間削減され、部下との1on1面談の実施率も70%向上したと報告されています。

労働時間の削減は厚生労働省の働き方改革の重要な目標の一つでもあります

成功の要因として、現場の声を十分に収集してからシステム設計を行ったこと、段階的な導入により現場の抵抗を最小限に抑えたことが挙げられます。

また、デジタル化により得られたデータを部下の成長支援に活用する仕組みを構築し、管理業務の効率化と人材育成の両立を実現しています。

IT企業B社：メンター制度で新任管理職をうまく支援した事例

ソフトウェア開発企業が導入したメンター制度により、新任管理職の定着率が90%以上まで向上し、戦力化期間も半分に短縮された成功事例

ソフトウェア開発を手がけるIT企業B社では、新任プレイングマネージャーの早期戦力化を目的とした体系的なメンター制度を導入し、新任管理職の定着率を90%以上まで向上させました。

同社のメンター制度では、経験豊富な管理職が新任マネージャーに1対1で付き、3ヶ月間の集中支援を行います。

メンターは週1回の面談を通じて、具体的な業務課題の解決方法、部下とのコミュニケーション術、時間管理のノウハウを実践的に指導します。

特に重要なのは、メンター自身が過去に直面した失敗事例を共有し、同じ過ちを繰り返さないための予防策を具体的にアドバイスすることです。

制度の特徴として、メンターには専用の研修プログラムを受講させ、効果的な指導方法を習得させています。

また、メンティー（指導を受ける新任マネージャー）の成長状況を可視化するため、月次でのスキル評価シートを活用し、課題の特定と改善計画の策定を行っています。

この制度により、新任マネージャーの業務習熟期間は従来の6ヶ月から3ヶ月に短縮され、早期の戦力化を実現しています。

人事部の調査によると、メンター制度を経験した管理職の離職率は一般的な業界平均の半分以下となっており、組織全体の管理職層の安定化にも寄与しています。

メンター制度の成功には、メンター側への適切な研修と継続的なサポート体制が不可欠です。

よくある3つの失敗パターンと避け方

プレイングマネージャーの限界突破を成功させるには、よくある失敗パターンを事前に把握し、適切な対策を講じることが重要です。

プレイングマネージャーの限界突破を目指す組織でよく見られる失敗パターンには共通点があります。

これらの失敗を事前に認識し、適切な対策を講じることで、成功確率を大幅に向上させることができます。

部門	特性	必要な支援策
営業部門	対外折衝・数値管理	顧客管理システム活用・営業プロセス標準化
技術部門	専門性・品質管理	技術的判断の権限委譲・品質基準の明確化
管理部門	業務効率・コンプライアンス	業務フロー見直し・システム化推進

2025年以降のプレイングマネージャーは、デジタル化の進展と働き方改革により、従来の限界を克服した新たな働き方へと大きく変化していくことが予想されます。

2025年以降のプレイングマネージャーはどう変わる？

2025年以降のプレイングマネージャーは、従来の限界を克服する新たな働き方へと大きく変化していくと予想されます。

デジタルトランスフォーメーション（DX）の進展、働き方改革（厚生労働省）の浸透、そして人材育成に対する価値観の変化により、プレイングマネージャーの役割は根本的な転換期を迎えています。

これらの変化により、プレイングマネージャーはより戦略的な役割に集中できるようになると考えられています。

AI・デジタルツールによる実務負担の軽減

AIや自動化ツールの活用により、プレイングマネージャーの「実務とマネジメントの両立」という課題が解決される可能性が高まっています。

経済産業省が推進するDX人材育成施策により、2025年以降はAIや自動化ツールの活用が管理職層にも本格的に浸透します。

これまでプレイングマネージャーの限界の主要因であった「実務とマネジメントの両立」という課題が、テクノロジーの力で解決される可能性が高まっています。

データ分析、レポート作成、スケジュール調整などの定型業務はAIが担い、プレイングマネージャーは本来の役割である戦略立案や人材育成により多くの時間を割くことができるようになります。

この変化により、従来の「プレイヤーとしての成果も求められながらマネジャーとしての責任も果たす」という二重負担が大幅に軽減されると考えられます。

テクノロジーの活用により、プレイングマネージャーの働き方は根本的に変わる可能性があります。

ハイブリッドワークによる柔軟なマネジメント手法の確立

ハイブリッドワークの普及により、プレイングマネージャーのマネジメント手法が根本的に変革され、従来の限界を突破する新たな働き方が実現します。

厚生労働省の働き方改革推進により、2025年以降はハイブリッドワーク（リモートワークとオフィスワークの組み合わせ）が標準的な働き方として定着します。

これにより、プレイングマネージャーの働き方も大きく変化し、従来の限界を乗り越える新たな可能性が生まれています。

リモートワーク環境では、対面での細かな指示や監視に依存したマネジメントスタイルから、成果重視の自律的なマネジメントへの移行が進みます。

プレイングマネージャーは部下の作業時間を管理するのではなく、目標設定と成果評価に集中することで、自身の実務時間も効率的に確保できるようになります。

ハイブリッドワークの導入には、厚生労働省のテレワークガイドラインに基づいた適切な制度設計が重要です。

人材育成重視の組織文化への変化

2025年以降の企業では、短期業績より長期的人材育成が重視され、プレイングマネージャーの役割も大きく変化

2025年以降の企業では、短期的な業績追求よりも長期的な人材育成と組織の持続的成長が重視される傾向が強まります。

この変化により、プレイングマネージャーに求められる役割も「即戦力としての個人成果」から「チーム全体の成長促進」へとシフトしています。

従来のプレイングマネージャーが抱えていた「自分が動かなければ成果が出ない」という限界は、部下の能力向上と自律性の向上によって解決されます。

専門性の深化とマネジメント業務の分離

2025年以降は、プレイングマネージャーの役割がより明確に分化し、専門業務とマネジメント業務の分離が進む傾向が予想されます。

2025年以降は、プレイングマネージャーの役割がより明確に分化される傾向が予想されます。

高度な専門性を要する業務領域では「テクニカルリーダー」として専門業務に集中し、人事評価や予算管理などの管理業務は専門のマネジメント職が担当する組織構造が増加するでしょう。

この役割分化により、従来のプレイングマネージャーが抱えていた「専門性の維持とマネジメントスキルの向上の両立」という限界が解消されます。

それぞれの得意分野に特化することで、個人のパフォーマンス向上と組織全体の効率化が同時に実現されると考えられます。

継続的学習とスキル更新の制度化

2025年以降はリスキリングとアップスキリングが組織の標準制度となり、プレイングマネージャーの継続的成長が実現します

2025年以降の働き方では、リスキリングとアップスキリングが組織の標準的な制度として定着します。

プレイングマネージャーも定期的にスキル更新の機会が提供され、変化する環境に適応するための学習時間が業務時間として確保されるようになります。

この制度化により、プレイングマネージャーは自己研鑽の時間不足という従来の限界を克服し、常に最新の知識とスキルを維持しながら効果的なマネジメントを実践できるようになります。

組織としても、管理職の継続的成長を支援することで、長期的な競争力強化を実現できるでしょう。