高森 厚太郎（一般社団法人日本パートナーCFO協会 代表理事）と小松裕介（株式会社スーツ 代表取締役社長CEO）によるQ&A

当社では、2025年4月23日にゲスト講師に、一般社団法人日本パートナーCFO協会代表理事の高森厚太郎氏を迎え、第7回目となるスーツアップ特別ウェビナー「中小・ベンチャー企業の事業成長の鍵となるCFO」を開催しました。

本稿では、中小企業の皆様にとって有益な情報が満載だった本ウェビナーの内容を、前編・後編の2回にわたりダイジェスト版としてお届けいたします。

後編は、ゲスト講師の高森氏（一般社団法人日本パートナーCFO協会 代表理事）と当社代表者の小松（株式会社スーツ 代表取締役社長CEO）による対談の内容です。高森氏のご経歴は以下のとおりです。

＜一般社団法人日本パートナーCFO協会代表理事　高森 厚太郎＞

東京大学法学部卒業。筑波大学大学院、デジタルハリウッド大学院修了（JD、MDCM）。日本長期信用銀行（法人融資）、グロービス（eラーニング）、GAGA/USEN（邦画製作、動画配信、音楽出版）、Ed-Techベンチャー取締役（コンテンツ、管理）を歴任。現在は「CFO8マトリックス」で経営と現場をExitへナビゲートするベンチャーパートナーCFOとしてアーリーステージスタートアップ企業などへの経営コンサルティングの傍ら、デジタルハリウッド大学院客員教授、グロービス・マネジメント・スクール講師、パートナーCFO養成塾頭、一般社団法人日本パートナーCFO協会代表理事等も務め、事業や個人のプロデュースに注力している。

前編のゲスト講師の高森氏による講演「中小・ベンチャー企業の事業成長の鍵となるCFO」はコチラから。

【まとめ】

• 経営の4要素と成長ステージの課題
• CFOの役割と社外CFOの必要性
• CFO8マトリックス
• 伴走支援の事例
• 「パートナーCFO」に必要な要件

変化するEXIT戦略と「パートナーCFO」の役割

株式会社スーツ　小松裕介（以下「小松」といいます。）：

今回のテーマは「中小・ベンチャー企業のCFO」です。現在、スタートアップのマーケットが冷え込み、IPOのハードルが上がっているという話があります。「パートナーCFO」の役割としては、IPOやEXITの文脈でルールが変わっていく流れがあると思いますが、この点について高森先生のご見解、そして「パートナーCFO」の役割がどのように変わっていくとお考えでしょうか？

一般社団法人日本パートナーCFO協会　高森厚太郎（以下「高森」といいます。）：

いきなり難しいところを突っ込んできましたね（笑）。

CFOに求められるのは、やはり資金調達、お金の部分が大きいでしょう。資金が足りない、心もとない、あるいは成長のために軍資金が必要だという状況でCFOが活躍します。

これはフルタイムのCFOでも「社外CFO」でも共通です。私も7〜8年この仕事をしてきて感じるのは、お金も人も、今はどちらも調達が厳しい時代だということです。

人に関しては、マネジメント層は昔から不足していましたが、今は現場レベルでも人手不足が深刻で、給与も高騰しています。

初任給が30万円を超える大企業も珍しくありませんし、CFOの年俸も1,000万円以下では難しく、1,200万円から1,500万円以上が一般的になっています。

お金の面では、資金を出す側の景況感に左右されるため、現在は円安や世界的なリセッションの影響でエクイティファイナンスがかなり厳しくなっています。

以前のような比較的簡単な調達は難しくなり、数千万円といった規模でも事業内容が厳しく見られる傾向があります。調達額自体は大きく変わっていませんが、資金を出す先の数は減っています。

また、小松さんのお話にもあったように、IPOも単に上場して終わりではなく、上場後の成長が非常に重要です。日本では時価総額30億円から40億円程度で上場する会社も多く、その後、事業の進捗だけでなく、IRをいかに頑張るかが株価を伸ばす鍵となります。

「上場して終わり」という時代は昔からありませんが、今はそのプレッシャーがより強くなっています。

だから、会社内部で事業をどのようにバリューアップさせるか、そして、それを外部にどう見せていくかが重要です。そのためには、自分たちのオーガニックな成長だけでなく、M&Aを通じた成長も選択肢になります。

実際、GENDAなど、M&Aをメインに掲げる会社も出てきています。

このように、経営管理はますます高度化しており、資金調達を含めて難しくなっています。CFOに求められる役割はより強く、重要度も高まっていると言えるでしょう。

単純に内部昇格だからCFO、あるいはこれまでCFOをやってきた人が本当に適切にやれるかというと、そうではない時代です。

CFOになる側も、CFOを選ぶ側も、時代的に難しくなっているのは確かだと思います。

小松：このような市況も含め、ますます「パートナーCFO」が求められる世の中になっているのですね。

高森：そうですね。昔は新卒一括採用でフルタイムで働くのがデフォルトでしたが、今は転職も年齢関係なく可能になっています。正社員以外の働き方も増え、コロナを経てリモートワークが当たり前になると、フルタイムで会社にいることが前提ではなくなりました。時代が変わるにつれて、「別に社外でもいいじゃないか」という認識が広がっています。

これは特に、企業側が外部の人材をどうマネジメントしていくかの問題です。フルタイムで優秀な人材を継続的に確保することも難しい時代です。そういった意味で、現場だけでなく、CFOを含むマネジメント層を社外に委託するという選択肢が、だんだんと受け入れられているのだと思います。

中小企業とスタートアップにおけるCFOの役割の違い

小松：中小企業とスタートアップでは、求められるCFOの役割は時間軸を含めて違うと思いますし、管理体制の求められるレベルも違うと思います。このあたりの役割の違い、「パートナーCFO」として中小企業の場合とスタートアップの場合、それぞれに対するイメージはありますか？

高森：実際に中小・ベンチャー企業やCFOの方々と日常的に会う中で感じたのは、CFOに対するイメージが人によってかなりバラバラだということです。

小松さんがおっしゃるように、管理本部長的なCFOもいれば、M&Aを積極的に推進するタイプもいます。CFO像が多義的になり、会社も人も混乱しているため、CFOのマッチングが難しくなっていると感じています。

CFOを大きく4つの類型に分けて整理することがあります。これは「CFOに何を求めるか」という観点から考えます。

横軸は「社内」か「社外」か。左側が社内で管理部門の整備や参謀役としてKPIを回すタイプ、右側が社外でIPOやM&Aの交渉、ファイナンスを動かすタイプです。

縦軸は「オペレーショナル」か「ストラテジック」か。下側はオペレーショナルで、仕組みを構築して回す仕事。IPOはオペレーションの積み重ねなので、対外オペレーションとしてここに入ります。上側はストラテジックで、複数事業の経営管理や資金調達・M&Aなど戦略的な要素が強い領域です。

この縦軸と横軸で整理すると、会社ごとに求めるCFOのタイプが見えてきます。

例えば、飲食業や小売サービス業など、いわゆるスモールビジネス的な中小・ベンチャー企業であれば、戦略性よりもオペレーションの安定の方が重要なので、管理本部長タイプやIPOに強い会計士が適任でしょう。

一方、ユニコーンを目指すような、資金調達や複数事業を積極的に展開するスタートアップであれば、投資銀行出身者のような、よりストラテジックなCFOが合うと思います。この場合、彼らは管理業務に長けていない場合が多いので、別途、管理本部長を置くことになるでしょう。

このように整理することで、CFOの役割や背景がより明確になります。もしCFOを目指すのであれば、このマトリックスを意識してキャリア設計を考えると良いでしょう。

「パートナーCFO」のキャリアバックグラウンド

小松：ファイナンスの必要性やIPOが必要になるのは、かなりレイターステージの話だと思いますが、実際には当初は内部管理体制の強化が必要で、そのニーズが圧倒的に高いイメージがあります。実務感覚で成長ステージごとに違いはありますか？

高森：上場直前のレーターステージくらいの段階では、CFOにIPO経験が求められるケースが多く、オペレーショナルかつ対外対応できる人を求めることが多いと思います。

ただ、適切に管理体制ができているかというと、まだ不十分なことも多い。そのため、CFOはIPO経験のある会計士出身が多いですが、同時に経理のベテランマネージャーや管理本部長を雇って、実務を補うケースも多いです。

小松：キャリアの話も出ましたが、CFOの業務領域は非常に広いですよね。経理・財務はもちろん、CHRO（最高人事責任者）の領域もCFOの役割として考えると、キャリアを築くのはなかなか大変だと感じました。ちなみに、「パートナーCFO」として活躍されている方々は、どのようなキャリアバックグラウンドを持つ方が多いのでしょうか？

高森：やはり経理、財務など、ファイナンス系の人が多いですね。ただ、経営企画などストラテジックな分野から来る方もいますし、人事総務からファイナンスへとキャリアの幅を広げたいというケースもあります。

私が運営している養成塾には、大企業の方や実際にベンチャーでCFOを務めている方が参加されることもあります。「体系的に学ぶ場がない」と感じて受講される方もいます。また、税理士や会計士が、クライアントに対してより経営に踏み込んだサービスを提供したいと考えて参加されるケースもあります。

いずれにせよ、ファイナンスや経営企画、何らかのバックオフィス経験がある方が多い印象です。

「パートナーCFO」とテクノロジーの未来

小松：先ほどオンラインでの打ち合わせもできる時代になったという話がありました。そこで「パートナーCFO」とテクノロジーの関係について伺いたいと思います。

おそらく今、コーポレートの領域でも、経理ソフトが自動仕分けに対応したり、エクセルでの管理がSaaSに置き換わったりと、さまざまな変化が進んでいると思います。そういった全般的な「パートナーCFO」とテクノロジーの関係性について、今後どうなっていくか、どのようなキャッチアップが必要か、そのあたりをどのようにお考えでしょうか？

高森：私も以前、講演やスライド作成で「経営管理のDX」といった話をよくしていました。経営では、理念を実現するために戦略や組織を作り、持続的な競争優位性を構築するために地道な経営改善が必要です。

その中で、経営のPDCAサイクルを実際にどう監督していくかが重要になります。特に結果をチェックし、レビューできることですね。これまでは感覚的に行ってきた部分を、DXによってKPI管理のためのダッシュボードなどを活用し、より客観的に進めることができます。

また、ワークフローなど、オペレーションで紙が多く使われているような部分にはDXのしがいがあります。

こういった取り組みによってリモートワークも可能になります。例えば、KPI管理のためのダッシュボードでは、我々がよく使うエクセルやスプレッドシートが挙げられます。

これらは非常に一般的ですが、データの選定や収集など、まだまだ人手に頼る部分が多いのが現状です。これは4〜5年前の話ですが、いまだにこれといった決定的なツールは出てきていないように思います。

一方で、ワークフローのDXはかなり進んでいる分野だと思います。紙の申請・承認が電子化され、クラウドベースのシステムに移行しています。上場企業などでは稟議システムの導入が進んでいます。

経理や人事総務を含むCFOの観点から見てもそうですが、経営管理全般において、このようなDX、特にワークフローやダッシュボードのサポートが今後ますます重要になるでしょう。これは特に上場を目指す際に、投資家などに当然重要視されるポイントなので、CFOの仕事としてこうした部分に取り組むことが求められます。

小松：ありがとうございます。ぜひとも当社のツール、チームのタスク管理「スーツアップ」も「経営管理のDX」に加えていただきたいですね。

本日は「中小・ベンチャー企業の事業成長の鍵となるCFO」をテーマに一般社団法人日本パートナーCFO協会代表理事 高森先生からお話をいただきました。どうもありがとうございました。

高森：こちらこそありがとうございました。

ご案内

本記事は、中小企業の皆様向けに開催したスーツアップ特別ウェビナーの内容をダイジェスト版としてまとめたものです。

当社では、毎月2回、中小企業の経営者やご担当者様に向けて、 日本経済の中心である中小企業等の経営改善に貢献できるようなテーマのウェビナーを主催しております。

過去のウェビナーでは、第一線でご活躍されている経営者や専門家の方々をゲスト講師にお迎えし、中小企業を取り巻く経営環境、マーケティング、デジタル・トランスフォーメーション（DX）、労働生産性の向上に繋がるマネジメントシステムの構築、M&Aなど、多岐にわたるテーマでご講演いただいております。

今後のウェビナー情報や過去のアーカイブについては、当社WEBサイトをご覧ください。

【中小・ベンチャー企業の事業成長の鍵となるCFO】

• 「中小・ベンチャー企業の事業成長の鍵となるCFO」（ゲスト講師：一般社団法人日本パートナーCFO協会 代表理事 高森 厚太郎）
• 高森 厚太郎（一般社団法人日本パートナーCFO協会 代表理事）と 小松裕介（株式会社スーツ 代表取締役社長CEO）によるQ&A