第10回スーツアップ特別ウェビナー「中小企業向け パートナーセールスを学ぶ」

当社では、2025年6月11日にゲスト講師に、株式会社synergeee（パートナーセールス研究会）の葛西 了太氏を迎え、第10回目となるスーツアップ特別ウェビナー「中小企業向け パートナーセールスを学ぶ」を開催しました。

本稿では、中小企業の皆様にとって有益な情報が満載だった本ウェビナーの内容を、前編・後編の2回にわたりダイジェスト版としてお届けいたします。

前編は、ゲスト講師の葛西氏による講演「中小企業向け パートナーセールスを学ぶ」です。葛西氏のご経歴は以下のとおりです。

＜株式会社synergeee（パートナーセールス研究会）葛西 了太＞

2010年に新卒で愛知銀行へ入行し、住宅ローン、投資信託・生命保険の販売などを行う個人営業や法人の融資営業を経験。

2014年に株式会社ビズリーチへ転職し、スタートアップ期から事業拡大に貢献し、全社の月間MVPを多数獲得。営業戦略の立案や営業の仕組み化推進、マネジメントなどにも従事し、半期優秀賞を2期連続で受賞。その後、社長室（当時：企画推進室）のプロデューサーとして地方創生プロジェクトや副業兼業プロジェクトなどを推進し、メディアに取り上げられる企画を多数創出。HRMOS事業部ではパートナーセールスに従事し、パートナー領域の事業成長率約250％を達成。

2024年11月に退職・12月に株式会社synergeeeを設立し、日本最大級のパートナーセールスコミュニティ「パートナーセールス研究会」を運営しながら、パートナービジネスのコンサルティング・伴走支援を行う。

後編のゲスト対談（ゲスト講師：株式会社synergeee（パートナーセールス研究会） 代表取締役 葛西 了太、株式会社スーツ 代表取締役社長CEO 小松裕介）はコチラから。

【まとめ】

• 中小企業市場におけるパートナーセールスの重要性
• 適切なパートナー選定のポイント
• パートナー契約の種類と手数料設定
• パートナーを動かすための運用と工夫
• パートナー契約における注意点

【ウェビナー内容】

中小企業市場の開拓では、マーケティングや直販営業だけではなかなか成果が出づらいという現実があります。

こうした課題を解決する鍵の一つが「パートナーセールス」です。

代理店制度を整備したもののうまく機能していない、あるいは制度設計自体に悩まれている企業も少なくありません。

特に中小企業向けのSaaSなど、限られた営業リソースの中でいかに販売網を拡大するかは、多くの企業に共通する課題です。

本ウェビナーでは、パートナーセールス支援の経験を通して学んだ具体的な連携事例、制度設計上の注意点、代理店との関係性構築など、実践的なノウハウを幅広くお話ししたいと思います。

登壇者とパートナーセールス研究会の紹介

株式会社synergeeeの葛西と申します。私は「パートナーセールス研究会」というコミュニティを運営しております。この研究会は、パートナーセールスに携わる皆様が情報交換やノウハウ共有を行える場として、2024年2月末に立ち上げました。私自身、以前ビズリーチのHRMOS事業部にて約3年間パートナーセールスに従事していた経験があり、その中で感じた課題、例えば、実践的なノウハウの不足や、同業者との横のつながりの希薄さを解消したいという思いから設立に至りました。

現在では、ありがたいことに400名を超えるパートナーセールス関係者の方々にご参加いただいており、活発な意見交換が行われています。

そして、少し告知となりますが、今年9月4日には「パートナーサミット」という大型イベントの開催を予定しています。

本イベントでは、パートナービジネスに関する実践的なセミナーを2本開催するほか、メーカーとパートナー企業のマッチング・交流を目的としたネットワーキングセッションもご用意しています。

参加対象者は、研究会会員の方々はもちろん、メーカー側のパートナーセールス部門、経営層・マネジメント層、そして代理店・販売パートナー企業の皆様も含まれます。全体で約400名のご参加を想定しています。なお、現在スポンサー企業様も募集中ですので、ご関心のある方はぜひお気軽にお問い合わせいただければ幸いです。

中小企業開拓におけるパートナーセールスの有効性

ここからは本題に入り、「中小企業向けパートナーセールス」についてお話しさせていただきます。

まずはこちらの図をご覧ください。

中小企業市場の構造や特性を簡単にまとめたものです。この中で特に注目すべき点は、中小企業・小規模事業者のおよそ7割がITサービスを購入する際、直販ではなくパートナーや代理店を経由しているというデータです。

この事実は、中小企業へのアプローチ手段としてパートナーセールスが極めて有効であることを示しています。

なぜ中小企業市場ではパートナーセールスが効果的なのか、その背景にあるのは、主に大きな3つの課題です。

1つ目は商圏の広さによるリーチの難しさです。中小企業は全国に広く分布しており、マーケティングやインサイドセールスだけで網羅するのは困難です。私自身、前職でこうした課題に直面しましたが、自社の限られたリード獲得手段ではやはり限界がありました。

次に信頼関係が物を言う市場構造です。前職では地方創生に関する仕事にも携わっていたのですが、特に地方においては、地場での信頼関係や人とのつながりが未だに非常に強くあります。そのため信頼できる人から商材を買う、といった人との関係が商談の成立に直結する文化が根強く存在します。

また、全国展開のコスト負担が大きいという点も課題です。直販用の営業拠点を全国に展開するのは可能ではありますが、現実的に考えると、オフィス賃料や人件費といった固定費が重くのしかかります。加えて、昨今は採用難の時代です。地方拠点ごとに人材を確保するには、採用コストも膨大になります。

これらの課題に対して、パートナーセールスを導入することで4つの効果が期待できます。

まず1つ目は、地域に根ざしたネットワークを活用できるという点です。パートナー企業はそれぞれのエリアで独自のつながりや販売チャネルを持っており、自社ではリーチしきれない領域にもアプローチできる強みがあります。こうしたネットワークを活用することで、従来の営業活動だけでは届かなかった市場への浸透が可能になります。

また、それに付随して、信頼関係のある販売経路を通じて商品やサービスを届けることができる、という安心感も大きな価値です。特に地方では、「誰から買うか」という点が非常に重視される傾向が強く、既に信頼を得ている代理店経由での提案であれば、導入への心理的ハードルを下げることができます。これは、単なる販売チャネルというよりも、信頼の橋渡し役としての機能を果たす側面があります。

3点目は、営業リソースの拡張性です。全国に営業拠点を設け、自社で人材を採用・育成しながら営業活動を行うのは、コストも時間も大きくかかる取り組みです。一方で、パートナー企業と連携することで、既にある営業体制を活用させていただく形で、自社の営業力をスケーラブルに拡張することができます。場合によっては、営業活動をまるごとパートナーに委ねるといった選択肢も視野に入ってきます。

そして、最後に、コスト効率の高さも見逃せません。全国展開を目指す場合、自社単独で動こうとすると、オフィス賃料や人件費、採用コストなど、固定的な費用がどうしても膨らんでしまいます。その点、既存のパートナーインフラをうまく活用することで、より低コストかつ効率的に市場をカバーすることが可能になります。

こうした点を踏まえると、特に地方を含めた中小企業市場の開拓においては、パートナーセールスという手法は非常に有効な選択肢となると、私は考えています。

相性の良いパートナー選定のポイント

パートナーセールスに取り組む際、「どういった企業とパートナーを組むべきか？」というご相談をいただくことが多くあります。これは極めて重要な論点であり、実際にパートナー選定を誤ってしまうと、契約を結んだにもかかわらず、実際の販売活動が思うように進まないというケースも少なくありません。

そういった事態を避けるために、私が特に重視している選定基準が5つあります。これらを満たしているかどうかが、パートナーとの協業を成功させるか否かの分岐点になり得ます。

まず1つ目のポイントは、営業担当者の人数です。営業人数が多いかどうかは単なる体制の話にとどまらず、それだけ多くのお客様との接点を持っていることを意味します。つまり、商談機会の母数が増える分、紹介・提案の可能性も高まるということです。

2つ目は、対象となる顧客の属性です。今回は「中小企業の開拓」がテーマですが、もしパートナー企業が主に大手企業のアカウントしか保有していない場合、自社のターゲットと噛み合わず、商談創出につながりづらくなります。そのため、パートナーが中小企業との接点を豊富に持っているかどうかを確認することは非常に重要です。

3つ目は、提案先の職種とのマッチ度です。例えば、自社が人事向けのSaaSを提供している場合、パートナー企業の提案先も人事担当であることが望ましいです。これが仮に総務部門や情報システム部門など、人事と離れた部署になると、提案までにワンクッション挟む必要が出てきてしまい、スムーズな商談展開が難しくなります。

4つ目は、パートナーの営業担当者が商材を売ることで成果指標に反映されるかどうかです。いかに高機能な製品でも、営業目標やKPIに紐づいていなければ、現場の営業担当は積極的に動いてくれません。受注時の報酬設計や評価制度との連動は、パートナー制度を実効性あるものにする上で欠かせない観点です。

最後に5つ目が、営業担当者との直接的なコミュニケーションが可能かどうかという点です。大手パートナー企業では、営業現場とメーカー側の間に企画部門が入ることが多々あります。もちろん企画部門との調整は重要ですが、実際に商材を提案するのは現場の営業担当です。したがって、営業の最前線の方々と直接対話できる機会を確保できるかどうかは、販促活動の成否を左右する大きな要素となります。

こうした観点から考えると、有力なパートナー候補として代表的なものがいくつか挙げられます。地方銀行などは、地域の中小企業経営者との接点を数多く持っています。また、OA機器商社、例えば大塚商会様やリコージャパン様のような企業は、総務や情報システムなどの部門と幅広い関係性を築いており、中小企業のバックオフィス部門に強みがあります。

加えて、特定の地域に強いITベンダー、いわゆるローカルキングと呼ばれる企業も有効な選択肢です。彼らは地域の社長層や情報システム部門と密接なつながりを持っており、高い浸透力があります。さらに、税理士や社労士などの士業の方々も、中小企業経営者や管理部門との強固な関係性を築いています。

また、求人広告代理店も有力なパートナーとなり得ます。人事部門や経営者と日常的にやり取りがあるため、採用や人材に関するソリューション提案と親和性が高い場合には、非常に有効です。

これらはあくまで代表例ではありますが、こうした企業と連携することで、中小企業市場の開拓においてはより高い成果を期待できるのではないかと考えています。

パートナー契約の種類と手数料の考え方

そしてパートナー制度を設計する際に、重要になるのがどのような契約形態を採用するか、という点です。実際にはさまざまな契約形態が存在しますが、多くの企業が導入しているのは、大きく以下の3つに分類されるモデルです。

まず1つ目は「紹介代理店（取次代理店）」モデルです。この形態では、パートナー企業がお客様を紹介し、その後の商談やクロージングはメーカー側が担当します。受注に至った場合は、紹介手数料をパートナー企業に支払うというシンプルな仕組みです。

2つ目は「販売代理店」モデルで、こちらはパートナー側がリード創出から提案、クロージングまでを一貫して担当します。成果に応じて、契約内容に定めた手数料を支払う形になります。このモデルではパートナー側の営業力が鍵となるでしょう。

そして、3つ目が「リセラー（再販代理店）」モデルです。これはパートナーがメーカーから商品やサービスを仕入れ、エンドクライアントに対して再販するという形式で、いわば「仕入れて売る」小売業に近いイメージです。利益は、仕入れ価格と販売価格の差額によって得られます。なお、このモデルでは、商談から受注後のサポートまでを一貫してパートナーが担うことが一般的とされていますが、特にSaaS業界では、リセラー契約であってもカスタマーサクセスやサポート業務には対応していないケースも多くあります。

こうした契約モデルの選択は、パートナー企業のビジネスモデルや営業体制、自社製品との相性に応じて慎重に検討すべきです。

また、契約モデルの選択と合わせて「手数料をどれくらいに設定すべきか？」というご相談を頻繁にいただきます。

各社の事例を見てみると、多くの企業が20%程度のレンジで設定しているケースが多くあります。販売金額の20%前後を一つの目安としつつ、最終的には自社のCACやCPAとのバランス、あるいはLTVとの整合性を踏まえて決めていくことが求められます。

さらに重要なのは、「どこまでの業務をパートナーに担ってもらうのか？」という視点です。単なる案件紹介のみなのか、提案・クロージングまで含むのか、あるいは導入後のサポートまで含むのか。それぞれの業務範囲に応じて、手数料を柔軟に設計していくべきです。

手数料の支払い方法としては、大きく「ショット型（一括支払い）」と「ストック型（継続支払い）」の2種類が存在します。いずれも一長一短があり、パートナーの組織構造や売上構成によって適切な形態を選ぶことが大切です。

私自身の経験や、さまざまなSaaS企業のパートナーセールスに関する事例を伺ってきた中で、次のような特徴や検討軸が整理できるのではないかと考えています。

まずショット型は、紹介代理店や販売代理店のモデルで多く採用されており、商談成立時に一度だけ手数料を支払う形式です。営業担当者が毎月の目標を持って活動しているような、ボトムアップ型の組織とは相性が良く、「今月の数字を追うために売る」という動機付けにつながりやすい傾向があります。

また、パートナー企業の新規売上と既存売上の比率は必ず確認してください。ショット型が特に好まれるのは、新規売上の比率が高いパートナー企業です。新規獲得に重きを置く営業体制では、1社あたりの報酬が大きい方がモチベーションにつながるため、ショット型の導入効果が出やすくなります。

一方で、ストック型は、主に販売代理店やリセラーにおいて採用される継続支払い型です。毎月の課金金額に応じて一定の割合を手数料として支払うもので、SaaSのようにチャーンレートが低くLTVの見通しが立てやすい商材と非常に相性が良い仕組みです。

このストック型は、トップダウン型の組織に向いている傾向があります。例えば、事業部長や役員クラスが事業全体の成長戦略を描く中で、安定した継続収益が見込めるモデルとしてストック型を好むというケースも多くあります。また、パートナー側の売上構成が既存顧客比率の高い場合にも、ストック型は有効です。既存顧客との関係性を活かして長期的に売上を伸ばしていくためには、一括の成果報酬よりも継続収益型の手数料体系の方がフィットしやすいからです。

以上のように、パートナー契約の形態や手数料体系は、パートナー企業の属性や商材の特性、販売戦略との整合性を見極めながら設計していくことが肝要です。

例えば、まずはショット型を標準モデルとして導入し、その後、信頼関係が築けたパートナーや、トップダウン型の組織構造を持つ企業に対しては、ストック型にするといった柔軟な運用も可能です。戦略的に手数料モデルを使い分けることで、パートナー制度の実効性を大きく高められます。

パートナープログラムの設計

続いてパートナープログラムを検討する際に、パートナーランクの設計について悩まれる方も多いと思います。これについて、私の考えとしては、初期段階では複雑なランク制度は設けず、まずはシンプルな設計から始めるべきだと考えています。

複数のランクや条件を初期から用意してしまうと、運用管理が煩雑になり、実態としてうまく機能しなくなるケースが非常に多いためです。また、一度設計したランク制度を途中で見直す際に、既存パートナーからの反発が起こりやすいというデメリットもあります。制度の見直しは、条件変更や再評価につながるため、特に既存の上位パートナーにとっては不利益に感じられる可能性があり、信頼関係に影響を与えるリスクもあります。

こうした観点から、まずは「1種類のシンプルなパートナープラン」からスタートし、どれくらいの数や成果が上がるかを観察したうえで、必要に応じてランク制度を段階的に導入していく、という進め方が望ましいと考えています。

パートナー契約時に確認すべき事項

パートナー企業と契約を結ぶにあたっては、検討すべき事項が数多く存在します。一般的な契約条項に加え、実務上とくにトラブルになりやすいポイントを事前に押さえておくことで、制度全体の安定運用につながります。ここでは、私自身の経験や多くのSaaS企業との対話を通じて見えてきた、実務上注意すべき観点をご紹介します。

まず注意したいのが、いわゆる既得権の取り扱いです。これは、特定の顧客に対してパートナーが優先的に提案できる権利を意味します。既得権を設けるかどうか、また設ける場合にどういったルールで管理するのかを明確にしないまま運用を始めてしまうと、後々パートナー間のトラブルに発展するケースが少なくありません。既得権の申請方法や有効期間、失効条件などについては、あらかじめ文書で整理し、パートナーと共有しておくことが不可欠です。

続いて重要なのが、パートナーが提案できる顧客の範囲についての明確化です。例えば、自社の直販部門や他のパートナーがすでに提案中の企業に対して新たに提案することを認めるのか、あるいは過去に取引があって現在は解約している顧客への提案を許容するのか、といった条件設定が必要です。また、パートナーの親会社・子会社・関連会社といったグループ企業も対象とするかどうかは、事前に明確にしておかないと、実務でバッティングが発生する恐れがあります。

さらに、報酬の支払条件についても、曖昧なままにしておくとトラブルの原因になります。例えば「成果が発生した」とみなすタイミングを、申込日・利用開始日・入金確認日のいずれに設定するかによって、収益認識のタイミングが大きく変わってきます。これがパートナー企業側の売上計上やインセンティブ設計にも影響を及ぼすため、契約書上で明確に定義しておく必要があります。

パートナーとの取引でとくに中小企業を対象とする場合は、未入金対応についても事前に合意を取っておくことが望ましいです。中小企業は大企業に比べて入金遅延や未払いのリスクが高い傾向があり、実際に入金が確認できなかった場合にメーカー側とパートナー側のどちらが追跡・回収の責任を負うのか、契約時点で線引きをしておくことで、トラブルを未然に防ぐことができます。なお、紹介型の代理店契約ではメーカーが、販売代理店やリセラー契約の場合はパートナーが対応するという分担が一般的です。

また、販売価格を割引した際に、パートナーへの手数料を同率で減額するかどうかについてもルールを決めておくことが大切です。割引が必要なケースは営業現場で頻発しますが、それによってパートナー報酬が想定以上に減少すると、販売活動のインセンティブが低下する可能性もあります。

契約条項の中でも、競合回避に関する取り決めは極めて重要です。パートナーには製品情報や販売ノウハウなど機密性の高い情報を共有することになるため、契約期間中だけでなく、終了後の一定期間についても競合サービスの開発を禁止する条項を盛り込んでおく必要があります。また、パートナーが競合他社の製品とも併売できるかどうかについては、あらかじめ両社で認識をすり合わせておくことが望ましいです。

さらに、契約の更新に関しても確認が必要です。契約期間終了時に自動更新とするのか、都度契約書を再締結するのかといった運用ルールを事前に定めておかないと、特に大手企業との契約では内部手続き上の混乱が起きやすくなります。

最後に、キャンペーンや販促施策の扱いについても、契約書内である程度自由度を持たせておくと、実務運用がスムーズになります。例えば、都度覚書を交わすのではなく、「メーカーからの通知によって適用開始とする」旨をあらかじめ定めておくことで、迅速な対応が可能になります。

パートナーを動かすための運用と工夫

ここからはパートナーセールスにおいて、「どうすればパートナー企業が積極的に提案してくれるのか？」という非常に本質的なテーマについて触れていきたいと思います。

私自身の経験や複数の調査データを踏まえても、パートナー側が最も重視するのは、「メーカー側とスムーズなコミュニケーションが取れること」であるという結果が明確に表れています。

結局のところ、パートナー企業の中にいかに自社や担当者のファンをつくれるかが、パートナーセールス成功の鍵だと考えています。そしてこの関係性は、単なる売上分配の話ではなく、パートナー、自社、そしてエンドユーザーの三者すべてにメリットがある「三方よし」の関係性をいかに築けるかにかかっています。

私はパートナーセールスとは、ある意味で「ファンマーケティング」に非常に近いものだと捉えています。つまり、パートナー企業の中にいかに多くの応援してくれる人を増やせるか。この観点に立って運用を工夫していくことで、制度が制度として機能し始めるのです。

その第一歩は、相手を理解することです。これは当たり前のようでいて、意外と見落とされがちです。

パートナー企業の事業計画や業績、ビジネスモデル、さらには追っているKGI・KPI、職種やレイヤーごとの役割、月ごとの予算目標など、その企業がどう動いていて、何を求めているのかを把握する努力が、ファンをつくる土台になります。

この基礎理解がないままでは、いくら優れた施策を講じても、的外れになってしまいかねません。

続いて重要なのは、パートナー側が「提案しやすい」と感じる環境を整備することです。例えば、営業支援資料やトークスクリプト、FAQなど、基本的な支援ツールは最低限揃えておくべきです。

さらに一歩進めるのであれば、パートナーごとの特性に応じた使いやすいフォーマットやツールを提供することが効果的です。業界特化型のチラシや、テンプレート化された見積フォーマットなど、ほんのひと手間加えるだけで提案ハードルは大きく下がります。

意外に見落とされがちな施策として、パートナーとのチャット・チャンネルの設置があります。

ここでのポイントは、メーカー側が普段使っているチャットにチャンネルを用意するのではなく、パートナー側が普段使っている「Slack」「Chatwork」などといったチャットツールに合わせて連絡窓口を設けるという点です。

メールよりも閲覧頻度が高く、リアルタイムなやりとりが可能になるため、スピード感のある対応が実現できます。

さらに、そのチャンネルにパートナー企業の営業担当者全員を招待することで、担当者の人数や変動の把握、退職時の管理など、運用上の透明性も高まります。

どれほど支援制度を整えていても、問い合わせへの対応が遅ければ、パートナーの信頼は一瞬で損なわれてしまいます。迅速なレスポンスは、パートナーセールスにおける基本事項です。ただ、すぐに回答ができない場合でも、「確認中ですので、〇時までにご連絡します」といった一時対応を返すだけで、印象は大きく変わります。

また、パートナーからの質問や問い合わせは、関心や提案意欲の現れでもあります。単なる事務的な対応で終わらせず、背景にある意図や状況を深掘りして会話を広げていくことが、関係性をより強固にする絶好の機会となります。

最後に、関係性を「点」で終わらせず、「線」として積み重ねていくことも欠かせません。

定例ミーティングや勉強会、キャンペーンの共同企画、あるいは一時的な常駐支援など、定期的な接点を維持する工夫を続けることで、関係性は深化していきます。これにより、単なる「取引先」ではなく、共に価値を生み出す「ビジネスパートナー」へと進化していくことができます。

このように、パートナーセールスを成功させるには、「いかに信頼関係を築き、継続的に価値を提供できるか」という視点が欠かせません。制度の成否は、設計そのものよりも、むしろその後の丁寧な運用にかかっていると考えています。