泉 裕和氏（株式会社タスク 執行役員）と小松裕介（株式会社スーツ 代表取締役社長CEO）によるQ&A

当社では、2025年9月10日に、ゲスト講師に株式会社タスク 執行役員 コンサルティング事業本部 東日本事業部 泉 裕和氏を迎え、第16回目となるスーツアップ特別ウェビナー「利益を増やす組織構築 〜 IPO準備から企業価値向上を学ぶ〜」を開催しました。

後編は、ゲスト講師の泉氏（株式会社タスク 執行役員）と当社代表者の小松（株式会社スーツ 代表取締役社長CEO）による対談の内容です。泉氏のご経歴は以下のとおりです。

＜株式会社タスク 執行役員 コンサルティング事業本部 東日本事業部 泉 裕和氏＞ 

上場会社の経営企画担当者として、中期経営計画立案、予算統制、子会社管理等に従事。2018年よりタスクに参画後は一貫してIPO並びに上場会社向けコンサルティング業務に従事。各社に対してIPOに関する包括的な支援を実行。ファンド・再上場案件・特別注意銘柄指定解除支援案件などで実務責任者を歴任。

前編のゲスト講師の泉氏による講演「利益を増やす組織構築 〜 IPO準備から企業価値向上を学ぶ〜」はコチラから。

【まとめ】

• IPO準備における「組織構築」は最初に着手し、最後までアップデートし続ける領域である
• 規程整備や職務権限設計は、形式ではなく“再現性ある経営”をつくるための本質的プロセス
• 組織構築は「社長のプロジェクト」として主導し、必要に応じて周囲の巻き込みも重要
• BPO（業務委託）やAIなどの外部リソースも活用しつつ、内部統制を担保する仕組みをつくる
• IPO準備で必要な視点・知識は、書籍・セミナー・アドバイザーとの対話を通じて常に学び続けるべき

対談内容

組織づくりは最初に着手し、最後まで継続するテーマ

株式会社スーツ 小松裕介（以下「小松」といいます。）：

IPO準備において、組織体制の構築はどのタイミングで取り組むものなんでしょう？ 御社がコンサルティングに入るときも、最初から組織の話に着手されるケースが多いですか？

株式会社タスク 泉 裕和（以下「泉」といいます。））：

はい、組織体制はまさに最初に取り組むべきテーマの一つです。また、多くの場合、最後までご支援させていただく領域でもあります。組織が定まっていないと、次のステップに進みにくくなる側面があるためです。ただし、「この組織で完全に固めてからでないと進められない」と考えてしまうと、かえって円滑な事業運営が難しくなるリスクもあります。ですので、「この組織体制で本当に良いのか？」という視点を持ちつつ、柔軟に見直していくことが重要だと考えています。

個人的には、毎月のように組織を変えていくくらいのスピード感でも問題ないと思います。これは規程整備とも密接に関連しており、組織と規程は並行して継続的に改定していくことが望ましいと考えています。実際、取締役会の議事録に規程改定が頻繁に報告されている企業ほど、健全にアップデートが進んでいる印象があります。組織を変え、それを規程に反映し、また実績を積み重ねていく。このサイクルを上場まで、あるいは上場後も継続していくことが理想的だと感じています。

組織構築は誰の仕事か

小松：IPO準備中の中小企業って、組織がそもそも構築されていない、あるいは非常に曖昧なままになっているケースも多いように思います。そもそも「組織の構築って誰の仕事なのか？」という点について、泉さんはどうお考えですか？

泉：これは非常に多様な意見があるテーマであり、正解が一つとは言い切れませんが、IPOの観点に絞ってお話しすると、やはりIPOは「社長のプロジェクト」とよく言われることから、社長自らが積極的に推進し、組織を構築していく姿勢が最もスムーズだと考えています。

実際、IPO準備の現場で最もよく見られるつまずきのポイントは、「社長がなかなか権限を手放せない」ということです。その結果、特定の人物に権限が集中し、一方で他の社員にはほとんど権限がない、いびつな組織になってしまうケースがよくあります。

そのため、社長自身が「私はここまでを見ます。あとは任せます」と明確にスタンスを示すことが重要です。そして、経営企画やプロジェクトマネージャーなど、所管する部長クラスが実務を進めていく体制が理想的です。

特に歴史あるオーナー企業では、いわゆる側近と呼ばれる方が強い影響力を持っていることが多いです。そうしたキーパーソンを中心に全体のバランスを見ながら、最終的に社長が意思決定を行い、組織を形作っていく。このような進め方が現実的であり、望ましいプロセスだと感じています。

組織構築はいつ始めるべきか

小松：今日の参加者の中にはスタートアップの方もいらっしゃると思います。さきほど出た「N-3」「N-4」など、上場申請期から数えて3〜4期前という基準がありますが、実際にはどのタイミングから組織構築を始めるべきなのでしょうか？

特に、ビジネスモデルがまだ固まっていない、社員数も少ないというフェーズの会社にとって、「いつから着手すべきか」という悩みは多いように思います。このあたりについて泉さんのお考えを伺えますか？

泉：個人的な考えですが、「IPOを目指す」と明確に決めたのであれば、その時点からしっかりと組織構築に着手すべきだと思います。まだ早いと遠ざけるより、一度着手してみる価値は十分にあると考えています。

とはいえ、「組織ありきで動くべきか」という点については、会社ごとに考え方が異なる部分もあるかと思います。小松社長のご著書でも「まず組織を前提に動いたほうがよい」との記述を拝見したことがあり、私自身もどこまで強く推奨すべきか悩むところです。状況に応じて柔軟に捉える必要があるテーマだと思います。

実際、組織が先行しすぎると、かえって事業の進行とずれてしまう可能性もあります。もちろん「組織を整えてほしい」という気持ちは理解できますが、「組織だけが目的化する」のは本質ではないというのも、現場を見ていて感じるところです。

内部統制って何？

小松：これは中小企業の経営者の立場からすると、なかなか分かりづらい概念だと思うんですが、先ほど泉さんからもお話があった「内部統制の重要性」について、改めて整理しておきたいと思います。特に「内部統制ってそもそも何なの？」という部分、もし可能であればご説明いただけますか？

泉：はい、ありがとうございます。「内部統制」という言葉自体は非常に幅広い意味を持ち、多様な切り口があります。

日本公認会計士協会では、企業の財務報告の信頼性を確保し、事業運営の有効性と効率性を高め、事業経営に係る法令の遵守を促すという企業目的を達成するために、取締役会、経営者及びその他の企業構成員により、整備及び運用されているプロセスと記載されています。（https://jicpa.or.jp/cpainfo/introduction/keyword/post-30.html）

シンプルに言えば、「組織のルールを明確にし、そのルールが機能し、会社が正しく運営されるための「動的な基盤・プロセス」」と説明するのが最もわかりやすいと私は考えています。

例えば、何の説明もなく売上が急に増加していたり、誰にも共有されずに人の採用が決まっていたりといった、「何がどう決まっているのか分からない」状態を避けるための仕組みが内部統制です。

例えば、「私はこれをやっていますが、何が問題なのですか？」という状況が生まれたとしても、それを禁止するルールがそもそも存在しなければ、本人からすれば「ルールに書いていないですよね」となってしまいます。そうなるとマネジメント側も適切な対応が取れなくなってしまいます。こうしたルール不在による混乱を防ぐために、内部統制という考え方が必要になるのです。

そして、その表現方法の一つが「規程の整備」であり、組織図の策定もその一環だと考えています。つまり、私たちが支援する「組織づくり」や「規程整備」は、内部統制の一部でもあるわけです。

また、別の文脈では不正・不祥事対応のご支援の文脈でも必ず「規程の見直し」が話題になります。なぜなら、現場の一人ひとりが「何をすべきか」「何をしてはいけないのか」を正しく理解していなければ、不祥事が発生するリスクが高まるからです。

その正しい理解を支えるのが、やはり文書化されたルールです。だからこそ、実態に即した形での規程整備と運用が重要となります。IPOの前後に限らず、企業の成長過程においては「社長一極集中」から徐々に分業・権限移譲していく必要があります。その際、内部統制の観点が非常に重要になるということを、現場でクライアントの方々と接していて強く感じています。

正しい組織とは？

小松：本日ご参加の社長の中にも、「自社の組織がぐちゃぐちゃだな」と感じている方もいらっしゃるかと思います。まさに現在ご覧いただいている組織図を見て、改めてそう感じている方も多いかもしれません。

そこでお伺いしたいのですが、組織の見直しは実際にどのくらいの期間をかけて、どのように進めていくものなのでしょうか？実務的なエピソードも交えて教えていただけますか。

泉：まず、組織の見直しは1〜2ヶ月程度で完了するものではありません。半年から1年程度かけて、じっくり時間をかけて進めるべきだと考えています。

というのも、組織は人が関わる領域であるため、モチベーションの問題や時には感情的な対立が生じることもあります。そういった側面も含めて慎重に進める姿勢が何より重要だと感じています。よくある進め方としては、まず社長が率先して推進するというスタンスが前提になります。そのうえで、最初に役員関連を含めた組織関連から手をつけることが自然です。役員同士の役割や管掌範囲などを明確に定め、整理していくことから始めます。

その後、従業員を含めた「組織規程」を整備していきます。例えば、「当社にとって一番重要な組織単位は本部なのか」「部なのか」「課なのか」「係が必要なのか」といった視点から、組織階層を見直していきます。

また、プロジェクト単位で動いているチームがある場合は、「このプロジェクトは組織上どこに属するのか」といった点も整理が必要です。こうした点を踏まえつつ、時間をかけて会社に適した組織形態を構築していくことが理想だと考えています。

小松：これは多くの方が関心を持たれているポイントだと思います。私もコンサルティングや経営の仕事を通じて感じたのは、「正しい組織とは何か」という問いに明確に答えられる人は意外と少ないということです。また、「組織の作り方はどこで学べるのか」と悩む経営者も多いと思います。

例えば、大企業に新卒で入社した方は、自社の組織図を見る機会があり、上場企業の組織がどういうものかという感覚を得ることもあるでしょう。

しかし、中小企業でキャリアをスタートした方にとっては、「ぐちゃぐちゃな組織」が当たり前になっている場合もあります。さらに言えば、大企業出身者であっても他社の組織を知る機会は限られています。そう考えると、「組織をどう作るか」というのは想像以上に専門的で、簡単に学べるものではないスキルだと思います。

正しい組織の学び方

小松：組織の作り方って、そもそも「どこで学べばいいの？」という問い、気になっている方は多いんじゃないかと思うんです。今日ご参加の方々のように、こうしたウェビナーに自発的に参加されるような方々は、向学心が非常に高い。だからこそ、「こういう時はタスクさんに相談してください！」とお伝えしたいのですが（笑）、それに加えて、「自分でどう学べばいいのか」「スキルとしてどう習得すべきか」といった観点でも、何かヒントをいただけたらと思いまして。

泉：ありがとうございます。これは非常に難しい質問ですね。

私もクライアントの方々と日々お話ししていて感じるのですが、正しい組織の作り方に明確な正解があるわけではありません。ただ一つ、納得感を持って理解できるアプローチとしておすすめしているのは、「自社の組織が適切かどうかを考えること」と「実務ベースの視点で見直していくこと」です。

もう一つは、同業他社と意見交換をすることです。これは多くの方が丁寧に取り組んでいる印象があります。「他社はどのような組織体制を敷いているのか」という問いは、直接的なヒントを得る機会になるだけでなく、リアルな気づきを得ることも多いです。

我々のようなコンサルタントが詳しい理由は、まさに多くの「他社事例」を見ているからです。例えば、我々タスクは毎年上場企業やIPO準備企業の約3分の1の会社様をご支援しており、「こうしたケースではこのような組織構造になっている」という事例が蓄積されています。

また、JSOXやグローバル内部監査のフレームワークには、組織のあり方に関する記述があります。これらのフレームワークを学んでいる方もおり、「当社はこう考えて統制をかけているが、他社ではどうか」といった形で業界内で対話しているケースも見られます。

さらに、意外と知られていませんが、上場企業のホームページに組織図が掲載されている場合もあります。「自社と似た業態の会社がどのような組織構造を採用しているか」は、非常に参考になる情報です。

BPOとAIは“敵”ではない

小松：現代は、かつてないほど人材確保が困難な時代です。その中で、BPOやテクノロジー、特にAIの活用が組織構築にどのように関わってくるのかについて、お話をお聞かせいただけますでしょうか。

泉：最近クライアント含めよくお話しさせていただくこととしては、人材確保の時代だからこそ、「必要に応じて最適な資源配分を行うべきだ」、アウトソースの積極的な活用が推奨される時代になっていると感じます。

もちろん、丸投げは問題です。しかし、経営陣が業務内容を把握し、意思決定ができる体制であれば、チェック者は社内に残し、実務の一部を外部に委託するという構造は十分に合理的だと考えています。たとえば、法務や労務といった専門領域については、強みを持つBPO企業と提携し、初動対応や判断を任せる体制を構築することは、現代の組織運営においてごく自然な選択肢となっています。

小松：AIについても、組織構築との関係でお聞かせください。

泉：AIの活用も非常に重要です。例えば、ChatGPTのようなツールに「執行役員制度の必要性について」といった問いを投げかけると、一定の仮説や組織構造の案を提示してくれることがあります。特に、見落としがちな統制の不備や役割の偏りといった部分は、人間だけでは把握しきれないケースもあるため、AIをダブルチェックの役割として活用することは有効な部分もあると考えます。

小松：最後にお聞きしたいのですが、今回のウェビナーのテーマは「利益を増やす組織構築」です。ズバリ、組織を作ることで会社は本当に良くなるのでしょうか。

泉：はい、間違いなく良くなります。むしろ、組織が混乱していると、多くの業務がうまく回りません。結局「自分が何をすべきか」が明確でなければ、人は動けません。

組織によって役割と責任が可視化されることで、相談すべき相手も明らかになり、判断の質も向上します。その積み重ねが最終的にはモチベーションにも直結していきます。

ご案内

本記事は、中小企業の皆様向けに開催したスーツアップ特別ウェビナーの内容をダイジェスト版としてまとめたものです。

当社では、毎月2回、中小企業の経営者やご担当者様に向けて、 日本経済の中心である中小企業等の経営改善に貢献できるようなテーマのウェビナーを主催しております。

過去のウェビナーでは、第一線でご活躍されている経営者や専門家の方々をゲスト講師にお迎えし、中小企業を取り巻く経営環境、マーケティング、デジタル・トランスフォーメーション（DX）、労働生産性の向上に繋がるマネジメントシステムの構築、M&Aなど、多岐にわたるテーマでご講演いただいております。

今後のウェビナー情報や過去のアーカイブについては、当社WEBサイトをご覧ください。

【利益を増やす組織構築 〜 IPO準備から企業価値向上を学ぶ〜】 

・「利益を増やす組織構築 〜 IPO準備から企業価値向上を学ぶ〜」（ゲスト講師：株式会社タスク 執行役員 泉 裕和）
・泉  裕和（株式会社タスク 執行役員）と 小松裕介（株式会社スーツ 代表取締役社長CEO）によるQ&A