リーダーシップ往復書簡 012
一般的に、社歴の浅いスタートアップ企業は何ごとにもポジティブでリーダーシップ優位で、社歴の長い衰退企業は何ごとにも官僚的でマネジメント優位です。
しかし、スタートアップ企業に、衰退企業のような政治的な要素や官僚的な要素が現れないということではありません。
スタートアップ企業が衰退企業のようになってしまうとき、それは、大別すると、社員（幹部社員含む）の変容とトップ（社長）の変容の２つがあると思います。
まずは、社員（幹部社員含む）の変容を記載します。
スタートアップ企業が成長していくと、事業拡大のため人材採用をしていくことになります。その際に、本来ならば、少しでも優秀な人を採用したり、会社にしっかりと貢献している人を人事評価したりしなければなりませんが、今までいた社員が、社内における自分の”居場所”（組織上の地位だけでなく、社員全員の中での相対的なポジション）を守るために、新しい優秀な社員の足を引っ張るというのは、実によくあることなのです。
具体的には、採用時点で、優秀ではない人を優秀だと偽って推薦したり、入社後においては策を弄して社内政治をしたりと様々な醜悪なやりとりがあります。
但し、その社員は、そのスタートアップ企業が小さい時期に活躍してくれた社員であることも多く、組織にとって良い人材がずっと良い人材ではないことを物語ります。
次に、トップ（社長）の変容を記載します。
これはイメージしやすいかもしれません。事業の成長が壁にぶつかったときです。トップの自信が揺らぐのです。
真摯に事業（お客様）と向き合って事業を再成長させられるトップもいますが、残念ながらそうならないケースも散見されます。不安に駆られたトップが最も頼るのが人事権です。
実務上、適切な人事権の行使が必要であることは言うまでもありませんが、「他責＋人事権」がセットになって、自信のなくなったトップが人事異動を発令させまくる！などは悪い事例でよくあることかもしれません。
リーダーシップについて疑問がある、質問をしたいという方がいらっしゃいましたら、コメントや個別にメッセンジャーでご連絡ください。
また、コメントも大歓迎です。もし興味ある人がいれば、これを酒の肴に一杯やりましょう！
＜コメント＞
私が、リーダーシップに目覚めたきっかけ、リーダーシップの重要性に気が付いたきっかけは、メンターからのアドバイスとマネジメント（経営管理）偏重な経営改革のアプローチに限界を感じたことです。
私は、20代半ばのときに、過去に大臣を務めた経験のあるメンターの方から、「君は若いから、君の人間としての器を広げて、人間力を鍛えてあげよう。優れた経営者になるために、マネジメントだけではなく、リーダーシップを学びなさい。」というアドバイスをもらいました。
当時、私は、「経営者＝リーダー」だと捉えていたので、「マネジメント能力が高い＝リーダーシップがある」と勘違いをしていましたし、もっと言うと、子どもの時から、リーダーシップという言葉は見聞きをしてきたものの、リーダーシップがどういうものなのかを考えたことすらありませんでしたので、いきなり「リーダーシップを学べ」と言われてもピンときませんでした。
その後はリーダーシップという言葉に興味を持ちながら、企業再生の仕事をしていましたが、やはりマネジメントだけでは企業の成長スピードが遅いのです。
企業再生の現場では常に経営資源が不足しており、少ない経営資源を効率よく有効活用するだけでは成長スピードが遅いのです。そのため、経営資源の獲得をすることが必要になるのですが、その際にはリーダーシップを発揮することが求められます。
経営戦略を立案したことがある人には共感いただけると思いますが、ケイパビリティ（組織の実行力）が弱いと、論理的に考えると明らかに正しい経営戦略であっても実行できず、経営戦略がその組織に”はまらない”のです。
しかし、リーダーシップがある人材が社内にいれば、一緒に働く社員に働きかけて（もっと生々しく言うと、一人ずつ社員を口説き落として）、ケイパビリティそのものを高めることができます。そうすると、ストレッチした経営戦略であっても実行できるようになるのです。
私は、ほんの少しだけですが、社会や会社をよくしたいという想いが強かったため、リーダーシップの重要性に気が付いてからは、スムーズにマネジメント優位からリーダーシップ優位へとシフトできたほうなのではないかと思います。
なお、この論点については、「リーダーと考える経営の現場・第14回 リーダーシップの旅 前半」でも記載していますので、ご興味ある方はご一読ください。
※この記事は、2019年11月４日付Facebook投稿を転載したものです。
