経営改革の羅針盤として。新体制が「100日プラン」の実行に選んだ「タスクの見える化」という手段

今回は、スーツアップの経営幹部でのご導入をご決定くださいましたPostPrime株式会社（東京証券取引所グロース上場企業、証券コード：198A）の代表取締役社長の松島悟さんにユーザーインタビューをさせていただきました。インタビュアーは株式会社スーツ代表取締役社長CEOの小松裕介、インタビュー日は2026年5月1日です。

金融・経済情報プラットフォーム事業を展開するPostPrime株式会社。同社は金融SNS「PostPrime」を中核事業とする上場企業です。2026年1月にはサイブリッジ合同会社との資本業務提携を発表し、同社を筆頭株主として迎え入れる新体制へと移行。同年3月には新代表取締役社長として松島さんが就任しました。

新経営陣は「100日プラン」と呼ばれる経営改革の実行計画を掲げ、組織の立て直しと事業拡大に向けた取り組みを本格的に始動させました。経営改革を確実に前進させるための手段として選ばれたのが、株式会社スーツが提供する経営支援クラウド「スーツアップ」でした。導入の経緯や活用方法について、松島さんにお話を伺いました。

導入背景：減収・赤字からの再成長を目指す新体制が直面した、組織の課題

新経営陣として会社に入られた背景と、当初の組織の状況について教えてください。

当社は2024年6月に東証グロースに上場した会社ですが、近年では新規ユーザーの獲得が想定通りに進まず、業績は減収・赤字となっていました。新規事業として立ち上げた商品CFD取引サービスについても、収益化に時間がかかっている状況です。こうした中で、サイブリッジグループとの資本業務提携を機に、私が新代表として経営を引き継ぐことになったのです。

経営を引き継いだ当初、社内の情報管理や業務の進め方は各担当者に依存しており、リモート環境下では誰がどの業務を担っているのかが見えにくい状況でした。さらに、短期間で経営者が交代していたこともあり、現場では優先順位の判断軸が定まりづらく、何から着手すべきかを各自が模索しながら進めている状態でした。その結果、「誰が・何を・いつまでに対応するのか」をチームとして共有する仕組みが十分に整っておらず、進捗状況の把握にも手間がかかっていました。

業績の立て直しが急務である一方、コスト構造の見直しも迫られていました。業務効率という観点からも、当時の体制のままでは事業を成長軌道に戻すことは難しいと判断していました。新しい経営体制として組織を動かしていくためには、まず「何がどこまで進んでいるか」を全員が把握できる土台をつくることが不可欠だと考えました。

同時に、それは単なる管理の話ではなく、迷子になっていた組織に対して、進むべき方向を示すことでもあったと感じています。

当時の状況をもう少し具体的に教えていただけますか。特に経営幹部のメンバーとの情報共有という点では、どのような課題がありましたか？

幹部同士でも、誰が何を担当しているのかが明文化されていない部分がありました。チャットツールでのやり取りや口頭での確認が中心になっていたため、情報が個人の認識の中に留まったまま、組織として積み上がっていかない状況でした。

具体的な場面でいうと、ある施策について「あの件はどうなっていますか」と聞いても、担当者が誰なのか曖昧で、結局その場にいる誰かが「自分が確認します」と引き受け、また情報が個人に滞留してしまう。そういうことが繰り返されていました。それぞれが自分の仕事を懸命にやっていたとしても、全体として何がどこまで進んでいるのかが見えにくく、上場企業として迅速に経営改革を実行するうえでは明らかに障壁になっていました。

経営改革を進めるにあたって、まず何から手をつけようと考えたのでしょうか？

まず取り組んだのは、改革の全体像を「100日プラン」として整理し、実行計画として可視化することでした。コスト構造の見直し、マーケティング体制の再構築、新規事業の収益化に向けた施策やM&Aなど、やるべきことは多岐にわたります。これらを目標や方針として掲げるだけでなく、「誰が・何を・いつまでにやるのか」という形で落とし込み、組織として動けるようにすることが最優先だと考えました。

そのためには、タスクを管理する共通の仕組みが必要でした。各自がバラバラに動くのではなく、経営幹部全員が同じ情報を見ながら、進捗を確認し合える環境をつくることが出発点だと判断したのです。

活用方法：「100日プラン」の各施策を、ひな型からタスク化して経営幹部に展開

「100日プラン」の推進にスーツアップを活用しようと決めた理由を教えていただけますか？

スーツアップは、「誰が・どのようなタスクを・いつまでに」という3つの項目に絞ってタスクを管理できるツールです。シンプルな設計なので、全員がすぐに使い始められる点が、選んだ理由のひとつでした。高機能なプロジェクト管理ツールはさまざまなものがありますが、機能が多すぎると現場に定着しません。私たちが必要としていたのは、まず全員が実際に使えること、そして経営改革の進捗がリアルタイムで見えることでした。その点でスーツアップは要件に合っていました。

決め手のひとつはタスクのひな型機能です。「100日プラン」のような経営改革は、実は多くの会社と共通化できる項目があります。スーツアップには専門家とAIが作成したひな型が用意されているので、それを土台にして「100日プラン」の各施策をタスクに落とし込んでいくことができました。例えば、新経営陣として必要となるコミュニケーションについても、社員、取引先、金融機関などステークホルダーが網羅されており、ひな型をベースにしてすぐに展開できたのは大きかったです。

コストの観点はいかがでしたか？経営改革の局面では、ツールの導入コストも重要な判断軸になるかと思いますが。

そうですね、コスト面も含めて検討しました。赤字の状況を立て直す改革の局面では、支出の合理性を厳しく見ていましたので、費用対効果が見えやすいことは重要な要素でした。スーツアップは安価な料金体系で、ツール採用を決定するうえでも無理のない選択でした。ツールに過度な費用をかけるのではなく、実際に改革を動かすことに資源を集中させたいという考えが前提にありました。

実際にどのような形で経営幹部の方々にスーツアップを使ってもらったのか、具体的な運用のイメージを聞かせてください。

「100日プラン」の各施策をタスクとしてスーツアップに登録し、経営幹部がそれぞれの担当タスクを持つ形で運用を始めました。例えばコスト構造の見直しであれば管理部門の責任者のように、施策ごとに担当を明確にして、期限を切ってタスク化していきました。

誰がどのタスクを担当しているのか、期限はいつなのかをツール上で明確にすることで、口頭での確認に頼らなくても状況が把握できるようになりました。タスクの状況はチーム全員がリアルタイムで確認できるので、「あれはどうなっている？」という確認の手間が大幅に減りました。進んでいるタスク・止まっているタスクが可視化されるため、どこにフォローが必要かを判断しやすくなったのです。

また、スーツアップはチャットツールやカレンダーツールと連携して、タスクの期限が近づくと自動で通知が届く仕組みになっています。1週間前、3日前、当日、期限超過のタイミングで通知が来るので、リマインドのために経営幹部が個別に連絡を入れる手間がなくなりました。私自身、以前は「あの件、明日が期限ですよ」と幹部メンバーに連絡を入れることもありましたが、その時間と労力が削減されたのは大きな変化でした。

定例会議の場でスーツアップをどのように活用していたか、教えていただけますか？

「100日プラン」の定例会議では、スーツアップに登録されたタスクの進捗を画面で確認しながら議論を進めるようにしました。会議が始まる前の時点で「誰のタスクが完了していて、誰のタスクが残っているか」が見えているので、会議の時間を状況確認に使うのではなく、対処や意思決定に集中できるようになりました。

「100日プラン」の定例会議では、スーツアップに登録されたタスクの進捗を画面で確認しながら議論を進めるようにしました。会議が始まる前の時点で「誰のタスクが完了していて、誰のタスクが残っているか」が見えているので、会議の時間を状況確認に使うのではなく、対処や意思決定に集中できるようになりました。

期限が近いタスクや遅延しているタスクに対しては、その場でフォローの方針を決めることができます。これにより、「会議で話したけれど実行されなかった」という状況が起きにくくなりました。担当が明確で、期限が決まっていて、定例会議でフォローされるという流れができたことで、やり切る文化が組織に根づきやすくなったと感じています。

導入効果：「誰が・何を・いつまでに」が明確になり、改革が前進した

スーツアップを使い始めてから、経営改革の進め方や会議の雰囲気はどのように変わりましたか？

最も大きな変化は、「タスクの見える化」が実現したことです。「誰が・何を・いつまでに」が組織として共有されるようになったことで、「100日プラン」の全体の進捗がはっきりと把握できるようになりました。以前は会議のたびに現状確認から始めていたところが、スーツアップの導入後は確認の工程をほぼ省略できるようになり、会議で話す内容の質が変わりました。

改革の施策が「実行されているか・いないか」が一目でわかるようになったことで、経営幹部全員が同じ情報をもとに議論できるようになりました。議論の焦点が絞られ、「次に何をすべきか」という前向きな話に時間を使えるようになったと感じています。

属人化の解消という観点では、どのような変化がありましたか？

それまでは担当者個人が情報を持っている状態でしたが、タスクをツール上で管理するようになってからは、誰が見ても何がどこまで進んでいるかがわかるようになりました。特定の人に状況確認をしなければ進捗がわからない、という状況がなくなったことは、組織として大きな変化でした。担当者が変わったとしても業務の状況が引き継ぎやすくなりますし、経営幹部として全体を俯瞰しやすくなりました。

担当と期限が明確になったことで、メンバーや幹部の動き方にはどのような変化が生まれましたか？

担当が明確になると、「自分がやる」という意識が生まれやすくなります。タスクが曖昧なまま共有されていると「誰かがやるだろう」という状況になりがちですが、名前と期限が紐づいていれば責任の所在がはっきりします。

加えて、先ほどお話ししたチャットツール・カレンダーツールとの連携による自動通知の仕組みがあるため、リマインドのために経営幹部が個別に連絡を入れる手間も減りました。経営改革を進めるうえで、マネジメントにかかるコストが削減されたことは、組織全体の効率化に直結しました。

今回の経営改革を振り返ったとき、スーツアップが果たした役割をどのように評価されていますか？

経営改革は、方針を打ち出すだけでは動きません。それを実際に誰かが担当し、期限を持って実行し、確認されることで初めて前進します。スーツアップは、その実行の仕組みをつくるうえで中心的な役割を担いました。

「100日プラン」という具体的な期間と目標を持った改革を、間髪入れずタスクレベルで共有・実行できたことが、経営幹部全員でスーツアップ上に集約して動かすことにつながり、結果として改革をスムーズに進捗させることができたと考えています。ツールそのものが改革をするのではありませんが、実行を支える基盤として機能してくれたという評価をしています。

今後の展望：改革で培った「実行の仕組み」を、さらなる事業成長へ

最後に今後の展望についてお聞かせください。

今回の経営改革を通じて実感したのは、組織が実際に動くためには「タスクの見える化」と、やり切る仕組みが不可欠だということです。「100日プラン」はひとつの節目ですが、業績を反転させ、事業を継続的に拡大していくためには、この取り組みを一時的なものにしてはいけないと考えています。

金融・経済情報プラットフォーム事業は、ユーザーの動向や市場環境の変化が速く、組織として素早く動けるかどうかが事業の競争力に直結します。サイブリッジグループとの資本業務提携を通じて得られるノウハウやリソースを活用しながら、「PostPrime」の改善やM&Aを通じた非連続的な成長など、次のフェーズに向けた取り組みを進めていきます。

その過程でも、情報の透明性を保ち、組織全体が同じ方向を向いて動ける環境を維持し続けることが、私たちの経営の根幹であり続けると思っています。

（聞き手：株式会社スーツ代表取締役社長CEO　小松）

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