チームで働くとは何か ～ 全社タスク管理を行うべき10の理由 ～
投稿日：2023年12月5日 ／ 更新日：2024年1月30日
株式会社スーツでは、2023年9月27日に経営支援クラウド「Suit UP」（以下「スーツアップ」といいます。）のα版をリリースしました。スーツアップは、中小・中堅企業やスタートアップなど（以下まとめて「中小企業等」といいます。）の労働生産性を高める、全社タスク管理を実現するSaaS（Software as a Serviceの略語、月単位・年単位（サブスクリプション）で活用できるソフトウェアサービス）です。全社タスク管理とは、単なるタスク管理やプロジェクト管理ではなく、個人・部署・経営に至るまで会社全体のタスクを「見える化」し管理する経営管理手法です。本稿では、チームで働くとは何かと、スーツアップで全社タスク管理を行うべき10の理由について記載したいと考えています。
経営支援クラウド「Suit UP」α版のサービス開始のお知らせ
【まとめ】
目次
ビジネスは決して難しいことではありません。売上よりも原価や経費を少なくすれば利益を確保することができます。足し算や引き算だけで計算できますし、難しい計算といっても掛け算や割り算があるぐらいで四則計算ができれば十分です。MBAが脚光を浴びて久しく時間が経ちましたが、難解なファイナンス理論を理解しなくとも、ビジネスを行うことができます。
私のところにも向学心あるビジネスパーソンが経営について相談や学びに訪れますが、多くの人が見落としていることがあります。それは事業はチームで行うものであり、チームで働くとは何かということです。
日本は高校・専門学校・大学と卒業してからの就職率が非常に高く、ファーストキャリアを社員数が一定の規模のある会社で過ごす人がほとんどです。そのため、最初に就職した会社の組織やマネジメントシステムは他と比較することもできないこともあって、その仕組みを社会的にも標準的な内容であって”正しい”と思いがちです。また、特に平成の「失われた30年」になってからが顕著だと思いますが、社員数が拡大して会社規模が拡大していくというフェーズを経験する人が少なく、組織やマネジメントシステムを構築した経験のある人が少ないのです。
スタートアップでCHRO（Chief Human Resource Officerの略で、最高人事責任者）が脚光を浴びるには訳があります。この約10年の好景気によって、スタートアップに転職してくる一定水準のスキルある人材が枯渇しており、とにかく人材採用をしなければならないこと、そして、組織を創り、採用した人材を組織やマネジメントシステムに組み込んでいくことが事業を拡大するうえで重要であることからです。
1人より2人、2人より3人･･･というようにスタッフが増えていき、会社で行うべき業務を分業していくことで、会社全体の労働生産性が上がり、スタッフの習熟度や専門性があがって、高品質な商品・サービスを提供することができるようになります。チームで働くことで良い会社になるのです。
管理部門はそれぞれ専門性が高いため、業容が拡大していくにつれて社内にスペシャリストが増えていくので、チームで働くことの意味を考えやすいです。スタートアップでは、管理部門は、管理部という名称で、経理・財務・法務・総務・人事・労務・経営企画・広報・秘書・庶務などの営業部門以外の社内業務の全てを担当していることが多いです。これが大企業になれば、管理本部となって、その下に経理財務部、法務部、総務部、人事部、経営企画室、広報室、秘書室などが配置されて、それぞれ経理財務部には公認会計士や税理士、法務部や総務部には弁護士、経営企画室にはMBAホルダーなどスペシャリストが担当することになります。スタートアップで管理部門を一人で担当して、外部のスペシャリストの力を借りながら、伝票整理をしていたような日常業務の光景とは全く違った様相です。
このように人が集まって、仕事を分業すると、専門性を発揮することができ、高品質な付加価値の提供ができ、労働生産性が上がるのは明らかなわけですが、チームで働くには最低限の整備をしなければなりません。
それは組織とコミュニケーションの整備です。組織については、会社で必要な業務を、組織ごとに役割分担をすることが必要になります。また、社員数が増えれば課長、部長、本部長と役職も増えてきますので、役職ごとの役割分担をすることも必要になります。前者を定める規程を業務分掌規程といい、後者を定める規程を職務権限規程といいます。そして、スタッフ数が増えてくると誰がどこの部署でどの役職かが把握しづらくなるため、部署の位置関係を定義し、その部署に所属するスタッフを配置して組織図を整備します。この組織図は実務上は、組織規程の別紙であることが多いです。
コミュニケーションについては、連絡方法と会議体の整備が必要になります。連絡方法は、昔は会社からの貸与携帯とメールぐらいでしたが、今はビジネスチャットツール、カレンダーツールやファイル管理などの社内イントラネットなどの整備が必要になります。会議体については、1ヶ月の定例会議のサイクルを決めることをお勧めしています。部署や役職が決定すれば、部署の定例会議や課長以上の定例会議など、会社の役割に応じた情報共有が必要になります。会議については、開催場所、今の時代なのでオンライン会議のURL、開催頻度、開催日時、開催時間、参加メンバー、事務局、資料や議事録なども予め決めておいたほうがスムーズだと思います。
これらを整備して、チーム内での役割分担と情報共有をしっかりすると、仕事の分業に向けて、あとは全社タスク管理を導入するだけとなります。
私たちは、一番かんたんな企業価値向上の方法は全社タスク管理だと考えています。全社タスク管理とは、単なるタスク管理やプロジェクト管理ではなく、個人・部署・経営に至るまで会社全体のタスクを「見える化」し管理する経営管理手法です。
本稿ではたびたびチームと記載をしてきましたが、一般的なビジネスでの日常シーンだと、数社混合のプロジェクトチームというよりも、やはり会社全社、社内の部署やプロジェクトがチームの基本単位なのではないかと思います。その会社組織に最適化されたタスク管理手法が全社タスク管理なのです。
以下では、スーツアップで全社タスク管理を行うべき10の理由についてご紹介をしたいと思います。
なお、この全社タスク管理の導入を実現するスーツアップでは、主に中小企業等の10名以上から100名未満のスタッフ数での利用を推奨していますが、中小企業白書の「従業者規模別事業所数及び従業者数2021年（令和3年）」によれば、10名以上100名未満の事業所数は114万事業所、従業者数は2,754万人で従業者の47.94％が働いています。
全社タスク管理の特徴ですが、何と言っても、会社にある個人・部署・経営など全てのタスクを「見える化」することができます。全てのタスクが「見える化」すれば、会社内で、誰が、どのようなタスクを、いつまでに実行しなければならないかを誰でもかんたんに把握することができます。
本来、会社は、経営理念、ビジョンや経営戦略などの達成に向けて、チームが一丸となって協力し合って、会社の業務を分業しています。しかし、多くの会社では、タスクの「見える化」がなされておらず、誰が何をしているのか分からないばかりか、もし社内で困っている人がいたとしても状況把握ができていないためトラブルが大きくなってしまうことさえあるのです。
私たちは、全社タスク管理において、タスクの「定型化」が労働生産性を上げるポイントだと考えており、タスクを「定型タスク」と「非定型タスク」に大別することをお勧めしています。そのため、スーツアップではこの2つに分類してタスク管理をすることができるようになっています。「定型タスク」は、さらに毎週・毎月といった繰り返しの作業が求められる「定期タスク」とそれ以外の「不定期タスク」に分類できるようにしています。
中小企業等では”人ありき”の属人的なオペレーションになりがちです。本来あるべき人材採用とオペレーションは、正しい仕事のやり方があって、そのやり方をできる人を雇うことなのですが、どうしても中小企業等では先にスタッフがいて、そのスタッフがお客様が満足してくれる程度に”それなり”に仕事をこなしてくれれば、会社としても合格点としてしまう会社が多いように思います。しかし、一度こうなってしまったら、そのスタッフを外すことはできませんし、長い年月の過程で、そのスタッフしかその仕事のやり方を知らないというブラックボックス化は中小企業等にはよくある問題のように思います。
また、タスクの「定型化」の一つとして標準化・マニュアル化も挙げられます。会社としてベストと考える正しい仕事のやり方を標準化するのです。スーツアップでは「定型タスク」には「Wiki」の列を用意しており、ここにスプレッドシートやドライブのURLを貼り付けることで、誰でもかんたんにタスクのマニュアルにたどり着けるようにしています。
全社タスク管理を行うことによって、会社にある全てのタスクに責任者と担当者を設定することができます。これによって、当該タスクの役割分担と責任の所在の明確化を図ることができます。
人は元来、怠惰な生き物です。そのため、崇高な経営理念を掲げる会社で働く優秀なスタッフであっても、時には仕事に対して気乗りがしない日もあるものです。もしこういった日に、責任の所在が不明確な玉虫色なタスクがあった場合、全ての人が責任感を発揮してそのタスクを実行できるかというとそのようなことはありません。このような人の特性があるからこそ、明確にタスクの役割分担と責任の所在の明確化を図る必要があるのです。
役割分担は、部署と部署同士、つまり組織間の役割分担もありますし、部署内の管理職と一般スタッフという職位による役割分担もあります。また、タスクごとに考えると、実際に実行を担う担当者と、その担当者のフォローと担当者が実行したタスクの確認を行う責任者がいます。一般的には、担当者は一般スタッフ、責任者はその一般スタッフの直属の管理職が担います。
このように責任の所在が明確化されていれば、人はしっかりとそのタスクと向き合うのです。先ほどのとおり、担当や責任の所在が不明確になればなるほど、いざ上手くいかなかった時に言い訳できる状況、”逃げ道”があるので、スタッフはタスクそのものとは向き合わなくなってしまいます。スタッフがタスクと真正面から向き合わなくなってしまうと、スタッフにとっても、その業務を数多くこなすことにより習熟度や専門性の獲得をできるというスキルアップのチャンスを逃すことにもなりかねないと思います。
また、スーツアップでは、担当者と責任者はそれぞれ1名ずつしか設定できないようにしています。これは、これらが2名になった途端、責任の所在が不明確になってしまい、そのタスクにかかる無責任さや甘えが生じてしまうからです。
全社タスク管理によって、労働生産性が著しく向上します。タスクの「見える化」によって、タスクの抜けや漏れがなくなり手戻りもなくなります。「定型化」によって、予め決められたタスクの実行に集中することができ、また、繰り返し行うことで業務効率が上がります。そして、場合によっては「定型タスク」をシステム化することで自動化し、業務効率を劇的に上げることもできるかもしれません。また、役割分担の明確化によって、前述のとおり、分業が進み、担当スタッフのそのタスクに関する習熟度や専門性が増して、業務効率が上がります。このことは経営学では経験曲線といい、これは累積業務量が増加するに従って単位コストが減少する経験法則のことです。
そして、何と言っても、直接的に労働生産性の向上にインパクトがあるのが、全てのタスクに期限設定がされることだと思います。
別稿でも記載をしましたが、日本のサラリーマンは本当に優秀で、上司の雑な指示でも、自ら要件定義して、タスクとして何をやるべきかとそのタスクの期限等のタスク設定をしてくれます。しかも、もしそのタスクが、会社組織のルールを逸脱していたとしても、自ら実行するか、本来の担当者・責任者などに当該タスクを受け渡すなどして、柔軟に対応してくれるのです。しかしながら、皆さんもお分かりのとおり、この仕事の進め方は決して労働生産性が高いものではありません。
全社タスク管理をすることによって、予め決められた部署、責任者・担当者が、予め決められたタスクを実行し、しかも、その一つ一つにはしっかりと期限管理がなされるのです。これで労働生産性が上がらないわけがありません。
全社タスク管理は経費削減も実現します。タスクの「見える化」によって、無駄なタスクの廃止、明らかに過剰なタスクの簡素化、外注しているタスクの内製化、逆に、社内で業務時間がかかり過ぎている業務の外注化、そして、タスクの外注先の再選定による経費削減などオペレーションの改善にかんたんに取り組むことができるようになります。
また、前項に記載をしたとおり、労働生産性の向上が見込まれるわけですので、人件費を抑えることもできるようになります。例えば、タスクの「定型化」によって、オーバースペックな人材の採用が不要になり、予め決められたタスクを行うことができる”限度”の人材採用をすればよくなりますので、人件費を最適化して抑えることができます。
社員数30名の会社で平均で年間500万円の人件費等がかかる場合は合計で1億5,000万円の人件費がかかることになります。その1％で150万円、3％で450万円、5％で750万円です。これはあくまでシミュレーションですが、中小企業等であっても人件費は大きな額に及ぶことが多く、システム会社、広告代理店やコンサルタントなどの業種業態のように、販管費のうち人件費の占める割合が極端に高いビジネスもあります。
このように会社で全社を挙げてタスク管理の導入を進めるということは、経費削減にも繋がることなのです。
私たちは、全社タスク管理は、決してスタッフ一人の責任感や努力では実現できず、チームの力でサポートし合わなければ持続できないと考えています。「凡事徹底」が企業文化となっており、スタッフ全てがしっかりとタスク設定や更新にかかる情報入力を継続できればいいですが、なかなかそのような運用ができる会社はありません。やはり定例会議を設けて、会議のその場において一緒にタスク設定・更新をしていくなど、たとえ一時的にチーム全体の業務効率が落ちたとしても、全社タスク管理を導入していった方が大きなメリットがあるのです。
この定例会議でのコミュニケーションもそうですが、全社タスク管理をしっかり運用するためには、会社内のスタッフ間において様々なコミュニケーションを必要とします。
そもそも1つのタスク設定においても、部署やプロジェクト内で責任者と担当者を決めて、いつまでにそのタスクを実施しなければならないかという期限などの論点があります。タスクには、Aタスクに着手するためにはBタスクの完了が条件となるというタスク間同士の「依存関係」が存在するタスクもあるのです。このような依存関係のタスクがある場合は、担当者同士で密にコミュニケーションを取らなければ、タスクの期限を超過してしまう可能性があります。
なお、スーツアップでは、「定型タスク」に「Wiki」の入力項目があるものの、全般的にシステム内にはあえて高機能なメモやチャット機能を実装せず、全社タスク管理のみに機能を限定しています。これは、社内のコミュニケーションが分散することなく、ユーザーが使い慣れた既存のビジネスチャットツールや定例会議でコミュニケーションの活発化した方が良いという考えからです。
今まで記載してきた項目だけでも分かるとおり、全社タスク管理によって企業文化の改善を図ることができます。
タスクの「見える化」によって、会社内で誰が困っているかも一目瞭然になりますので、チーム内で助け合うことをしやすくなります。タスクの期限を遵守していないなど、社内ルールを守れていない人も明らかになってしまうため、全スタッフから”ガラス張り”の状態になっていることによる規律も生まれると思います。タスクの「定型化」によって、目先の営業成績を追いかけるといったことではなく、中長期的な目線に立って、会社のため、他のスタッフのために仕組みを構築することができます。チームで働いて中長期的に付加価値を極大化するにはタスクの標準化・マニュアル化などの定型化は避けては通れません。そのことを意識するようになります。
役割分担の明確化によって、責任の所在が明確化され、各スタッフの仕事に対する責任感が芽生えるだけでなく、組織における各々の役割も意識するようになり主体性が生じると思います。タスクの期限の設定・遵守により時間軸を意識するようになり、業務の分業が進むことにより習熟度による業務効率の向上が実現するなど労働生産性に対する意識改革も進み、また、タスクの設定や進め方が可視化されることによって経費削減もかんたんに想像できるようになります。そして、全社タスク管理の運用を通じて社内のコミュニケーションが活発化し、スタッフ同士で共通の話題ができ、協力する姿勢などを育むことができます。
このように全社的なタスクの「見える化」から始まり、タスクの「定型化」や役割分担の明確化など、全社タスク管理の実現によって、会社全体の雰囲気や仕事に対する姿勢など企業文化の多くが改善されていきます。
全社タスク管理によって、全社のタスクにそれぞれしっかりと期限の設定がされるようになり、全社的に時間の管理がなされ効率化されることで、マネジメントサイクルが早くまわるようになります。
タスクの「見える化」によって、マネジメントサイクルの状況を適時に把握することができ、その状況に応じて迅速に問題解決を行うことによって、スムーズにマネジメントサイクルを回すことができるようになります。そして、タスクの「定型化」の標準化・マニュアル化は、まさにマネジメントサイクルでいうPDCAのP（Plan 計画）に該当する作業で、「定型化」されたタスクの管理を通じて、当該タスクのマネジメントサイクルがしっかりと回っているかも確認することができます。
なお、スーツアップでは、「分析」画面で、スタッフ、部署、全社でのタスクの状況を分析できるようになっていて、タスクが設定された期限内に実行されたか否かや、タスクの再設定数・タスクの担当者の交代数などもグラフとして可視化され、かんたんに把握することができます。
全社タスク管理は、SFA（営業支援システム）と違って必ずしも営業活動に関する直接的なタスク設定のみをするわけではありませんので、すぐに売上向上となるかは分かりませんが、多くの場合は売上向上に繋がっていきます。
全社タスク管理によって、例えば役割分担の明確化がされ、分業が進み、スタッフの専門化が進みます。専門性が上がれば付加価値が増大され、それが商品・サービスにかかることであれば売上拡大に繋がります。また、マネジメントサイクルの迅速化によって、商品・サービスに関する改善活動が素早く進むようになり、また、営業活動そのものも速やかに改善されるようになれば、やはり売上向上に繋がる可能性が高いと思います。
このように全社タスク管理は、全社的な組織力、ケイパビリティの獲得を実現しますので、多くの場合、結果としてその会社の売上向上も実現することができます。
このように、私たちは、全社タスク管理の導入が実現できると、その会社の企業価値の向上ができると確信しています。
スーツアップはホームページなどで「中小企業の組織力をアップする全社タスク管理ツール」と記載をしているのですが、全社タスク管理の導入・運用の過程で、記載をしてきたような様々な組織的な能力を獲得することができます。
売上向上、経費削減などは、企業価値向上に繋がる直接的な項目になりますが、中長期的、かつ、非財務的な観点ではコミュニケーションの活発化や企業文化の改善などは、本当に会社の足腰を強くする項目であり、多くの会社が経営改革の際に重きを置いているポイントだと思います。
また、タスクの「定型化」は、標準化・マニュアル化に留まらず、システム化して自動化することで当該タスクそのものを無くすこともできますし、営業面で活用するのであれば自動的に顧客獲得のアプローチを実現し顧客獲得コストを劇的に下げる可能性もあります。そのような場合は企業価値向上に大きな寄与が認められると思います。
以上のように、ビジネスモデルの再構築など経営戦略の立案によって企業価値向上を果たすこともあると思いますが、私たちは、全社タスク管理を通じ、直接的なタスク管理によるメリットのみならず、全社タスク管理の運用を通じた副次的に生じる組織力の獲得によって、大きく企業価値向上を実現できると考えています。全社タスク管理は、一つひとつ実行することを取り上げてみれば決して何か難しいことを行わなければならないというものではなく、全社的にタスク管理をするという「凡事徹底」が求められるだけです。そのため、私たちは一番かんたんな企業価値向上の方法は全社タスク管理ではないかと考えています。ぜひともスーツアップを活用することで、全社タスク管理の導入をご検討いただければと思います。
【関連ブログ】
※ 「経営支援クラウド」「Suit UP」及び「全社タスク管理」は株式会社スーツの登録商標です。
2013年３月に、新卒で入社したソーシャル・エコロジー・プロジェクト株式会社（現社名：伊豆シャボテンリゾート株式会社、東証スタンダード上場企業）の代表取締役社長に就任。同社グループを７年ぶりの黒字化に導く。2014年12月に当社の前身となる株式会社スーツ設立と同時に代表取締役に就任。2016年４月より、総務省地域力創造アドバイザー及び内閣官房地域活性化伝道師登録。2019年６月より、国土交通省PPPサポーター。
2020年10月に大手YouTuberプロダクションの株式会社VAZの代表取締役社長に就任。月次黒字化を実現し、2022年１月に上場会社の子会社化を実現。
2022年12月に、株式会社スーツを新設分割し、当社設立と同時に代表取締役社長CEOに就任。
