【完全版】PMIのやることリスト｜M&A後100日でやる統合タスクを時系列で解説

M&Aは、契約が成立した瞬間がゴールではありません。

むしろ成立した後の統合作業（PMI）で、その M&A が成功か失敗かが決まります。

PMI（Post Merger Integration＝合併後の統合）でやることは膨大で、経営・業務・社員の3領域に同時に着手する必要があります。

しかも最初の100日という限られた時間で、優先順位をつけて進めなければなりません。

この記事では、クロージング前の準備からDAY1、最初の100日、その後1年までにやるべき統合タスクを、時系列と領域別のやることリストとして整理します。

何から手をつければいいか、いつ何を終わらせるべきか、そして膨大なタスクを抜け漏れなく回すコツまで、実際の順番どおりに解説しています。

【全体像】PMIのやることリストと進め方

PMIのToDoは「経営・業務・社員の3領域」×「準備→DAY1→100日→1年の時系列」で整理すると、抜け漏れなく把握できます。

いきなり細かいタスクに飛び込むと、目の前の作業に追われて重要な統合が後回しになりがち。

最初に「どの領域を・いつまでに・どこまで」やるのかという全体像を最初に把握することが、PMI成功の第一歩です。

PMIとは｜M&Aは「成立した後」が本番

PMIとは、M&A成立後に買い手・売り手を一つの組織として機能させる統合プロセスのこと。
ここでシナジーを実現できて初めてM&Aは成功します。

PMI（Post Merger Integration）とは、M&A（合併・買収）が成立したあと、2つの会社を一つの組織として噛み合わせ、狙っていた相乗効果（シナジー）を実現していく統合の取り組みです。

契約で株式や事業が移っても、社員・業務・システムはそのままでは一つになりません。

中小企業庁も、M&Aの目的を実現するにはPMIが不可欠だとして『中小PMIガイドライン』を策定しています。

特に譲渡後のおおむね3か月は「100日プラン」とも呼ばれ、M&Aの成否を分ける重要期間に位置づけられています。

M&A後に起きがちな課題については、『M&A後の課題とは？失敗を防ぐPMI（統合）の進め方』のページでも整理しています。

PMIのやることは「3領域 × 時系列」で整理する

中小PMIガイドラインは、統合を『経営統合』『信頼関係構築』『業務統合』の3領域で整理しています。
やることリストもこの3軸で分けると迷いません。

PMIでやることは幅広いですが、中小企業庁のガイドラインにならって3つの領域に分けると、担当と優先順位がはっきりします。

それぞれの中身は次のとおり。

→ 表は横にスクロールできます

この3領域を、下の時系列のどのタイミングでやるかを掛け合わせたものが、PMIの「やることリスト」の骨格になります。

いつ・何をやるかの時系列早見表

PMIは「準備 → DAY1 → 最初の100日 → 100日以降〜1年」の4フェーズで進みます。
各フェーズの主眼を先に押さえておきましょう。

同じ「やること」でも、着手すべきタイミングが違います。

特にDAY1と最初の100日は後戻りできないため、準備段階から逆算して段取りしておくことが重要です。

→ 表は横にスクロールできます

「準備」はクロージング前から始めるのが理想。
契約交渉と並行して、統合後の100日でやることを設計しておくと、初日から迷わず動けます。

【準備】クロージング前（プレPMI）にやること

PMIはクロージング前から始まっています。
初日にバタつかないよう、推進体制・100日プランの骨子・DAY1の段取りを、契約成立前に用意しておきます。

「統合は成立してから考える」では出遅れます。

買収の検討・交渉段階で得た情報をもとに、誰が統合を進めるのか、最初の100日で何をやるのかを設計しておくことで、DAY1からスムーズに動けます。

PMIの推進体制・担当を決める

最初に「誰がPMIを回すのか」を決めます。
担当が曖昧なまま始めると、通常業務に押されて統合が進みません。

PMIは片手間では回りません。

買い手側の責任者を明確にし、必要に応じて各領域（経営・管理・事業・人）の担当を割り当てます。

中小企業では専任者を置きにくいため、外部の専門家や支援機関の力を借りることも選択肢です。

1. PMI全体の責任者を1人決める：買い手の経営層またはそれに準じる立場の人を置く。
2. 領域ごとの担当を割り当てる：経営・管理機能・事業機能・人（信頼関係）の4系統。
3. 売り手側の窓口・キーマンを確認する：前経営者や各部門のキーパーソンとの連携ルートを作る。
4. 支援機関の活用を検討する：必要なら事業承継・引継ぎ支援センターや専門家に相談する。

100日プランの骨子とKPIを設計する

最初の100日で何を達成するかを、粗くてよいので先に決めます。
進めながら精度を上げる前提で、ゴールとKPIを置いておきます。

100日プランは、最初の3か月で取り組むタスクとゴールを時系列に並べた計画です。

この段階では完璧である必要はありません。

M&Aの目的（シナジー仮説）から逆算して、優先度の高いタスクと数値目標を粗く置いておき、DAY1以降に得た情報で更新していきます。

100日プランは、作って終わりの資料ではなく、「毎週見直して更新する計画」として扱うのがポイント。

中小企業庁の『PMI実践ツール 活用ガイドブック』にも、統合の進捗を管理するためのテンプレートが用意されているので、自社で一から作る前に参考にすると効率的です。

DAY1（初日）の段取りを準備する

初日は従業員の不安が最も高まる日。
誰に・何を・どの順番で伝えるかの計画を、事前に練っておきます。

DAY1でつまずくと、その後の統合すべてに影を落とします。

従業員への説明内容、当日のスケジュール、想定される質問への回答を、クロージング前に固めておきましょう。

従業員への伝え方は『M&Aを従業員に説明する4ステップ』のページを参考にしてください。

「決まっていること」と「まだ決まっていないこと」を事前に整理しておくと、初日の説明で下手な約束をせずに済み、後からの不信を防げます。

【DAY1〜最初の1週間】PMIで最優先でやること

DAY1でやることは「人への説明」と「業務を止めない暫定運用」の2つが最優先。
制度の一本化は後回しでよく、まずは不安を鎮め、日常業務を回し続けることに集中しましょう。

初日から1週間は、統合を「進める」より現時点の業務フローを「壊さない」ことが大切。

従業員や取引先の不安を放置すると憶測が広がり、優秀な人材やお得意先が離れてしまいます。

同時に、給与や受発注といった止められない業務を確実に回します。

従業員・取引先・金融機関へ説明する

初日に、経営者自身の言葉でM&Aの目的と今後を説明しましょう。
丁寧な姿勢を最初に見せることが、その後の協力につながります。

買収された側の従業員が最も不安に思うのは「自分の雇用や待遇はどうなるのか」です。

ここに正面から答えないまま業務の話を始めると、表面上は従っても心が離れるという最悪の事態になります。

決まっていることは明確に、未定のことは「これから一緒に決める」と正直に伝えましょう。

1. 全従業員へ説明：M&Aの目的、雇用・待遇への影響、今後の流れを経営者が直接伝える。
2. キーパーソンと個別面談：不安・要望をヒアリングし、残ってもらうための対話をする。
3. 主要取引先・金融機関へ挨拶：前経営者と一緒に回り、取引・融資の継続を確認する。

離職と不安を防ぐ具体策は『M&A買収後の社員への対応｜離職と不安を防ぐ100日プランの進め方』のページで詳しく解説しています。

業務を止めない暫定運用に乗せる

就業ルールや決裁権限は、初日から完全統合しません。
まずは現状を維持する暫定運用を決め、混乱なく日常を回します。

給与計算、受発注、請求・支払、勤怠、システムのログインなど、止まると事業に直結する業務は、DAY1時点で「これまでどおり動く」状態を保つのが鉄則。

決裁権限や稟議のルールも、当面は暫定的な運用を決めておき、順次すり合わせましょう。

現状把握（キーマン・業務・リスク）を進める

統合を設計する前に、まず相手の会社の実態を知ることが大切。
キーマン・重要業務・隠れたリスクを早期に洗い出します。

買収前のデューデリジェンスでは見えなかった実態が、入ってみて初めて分かることは珍しくありません。

誰がその会社を実質的に支えているのか、属人化している業務は何か、契約や労務に潜むリスクはないか——最初の1〜2週間で集中的に把握します。

属人化した業務の引き継ぎは『先代の「属人化」を引き継ぐ5ステップ』のページも参考になります。

現場を知るいちばんの近道は、キーパーソンと一緒に一日の業務を追ってみること。

マニュアルに書かれていない判断や、暗黙のルールが見えてきます。

把握した内容はその場でメモに残し、後の統合計画づくりの材料にしていきます。

キーマンが辞めると業務が止まる「一人依存」の箇所は、早期に手順を記録し、複数人で回せる状態へ移していきましょう。

【最初の100日】3領域別のPMIやることリスト

最初の100日は、3領域の統合を優先順位順に実行する期間です。
すべてを同時に完璧にはできないので、「業務を止めない・会社の信頼を守る」を土台に、経営の方向づけから着手します。

ここからは、準備・DAY1で整えた土台の上に、実際の統合タスクを積み上げていきます。

中小PMIガイドラインの3領域（経営統合・信頼関係構築・業務統合）ごとに、100日でやることを優先度順に見ていきましょう。

各領域とも「一覧化して終わり」にせず、担当と期限をつけて実行することが肝心です。

経営統合のやること（領域：経営統合／優先度 ★★★）

M&Aの目的とゴールを、買い手・売り手の双方ですり合わせるのが最初の仕事です。
ここがぶれると、以降のすべてのタスクが空回りするため要注意。

経営統合とは、経営の方向性・経営体制・意思決定の仕組みを一つにしていく取り組みです。

中小企業庁『中小PMIガイドライン』でも、PMIはまず「経営の方向性の確立」から始まると整理されています。

買収の狙い（シナジー）を経営計画と数値目標（KPI）に落とし込み、誰がどの権限で意思決定するかを明確にしておくことで、現場が迷わず動けるようになります。

逆に、ここを曖昧にしたまま業務統合に進むと、現場は「結局どちらのやり方が正なのか」で止まってしまいます。

1. M&Aの目的とシナジー仮説を1枚に言語化し、買い手・売り手の経営陣で合意する
2. 統合後の経営体制・役員/責任者・レポートラインを決める
3. 100日プランと中期の経営計画・KPI（売上・利益・シナジー指標）を設定する
4. 月次のモニタリング会議（経営レビュー）の枠組みを決める

業務統合（管理機能）のやること（領域：業務統合／優先度 ★★★）

人事・労務・経理・法務・ITなど「会社を動かす裏側」の統合です。
ここは止めると事業が止まるため、DAY1から暫定運用を用意しておきます。

管理機能の統合は、給与計算・勤怠・会計・契約・システムのアカウントなど、日々の業務を支える基盤をそろえる作業。

特に給与の締め日・支払日、社会保険、就業規則の違いは従業員の生活に直結するため、初回の給与を落とさないことが最優先になります。

会計・ITシステムの本格的な一本化は時間がかかるので、まずは「現状のまま並走させる暫定運用」を決め、順次統合していくのが現実的です。

引き継ぎ資料が揃っていないことも多いので、キーマンが在籍しているうちに手順を記録しておきましょう。

1. 給与・勤怠・社会保険の締め/支払サイクルを確認し、初回給与を確実に処理する
2. 就業規則・決裁権限・押印/稟議ルールの暫定運用を決める
3. 会計システム・銀行口座・請求/支払フローの現状を棚卸しする
4. ITアカウント・メール・共有ストレージ・セキュリティの権限を整理する
5. 各業務の手順を引き継ぎリスト化し、属人化した業務を可視化する

業務統合（事業機能）のやること（領域：業務統合／優先度 ★★☆）

営業・製造・仕入・開発など「稼ぐ現場」の統合です。
ここでシナジー（売上増・コスト減）を実際に生み出します。

事業機能の統合は、両社の顧客基盤・商品・仕入先・ノウハウを掛け合わせ、M&Aの狙いだったシナジーを形にする段階。

クロスセル（相互の顧客への販売）、仕入の共同化によるコスト削減、生産・在庫の最適化などが典型です。

ただし、統合を急いで既存顧客や取引先との関係を壊すと本末転倒なので、まずは現状の売上・取引を守ることを最優先にし、シナジー施策は優先順位を付けて一つずつ実行します。

現場のキーパーソンを巻き込み、成功事例を小さく作って横展開するのが定着の近道です。

1. 両社の主要顧客・取引先・売上構成を棚卸しし、離反リスクの高い先を把握する
2. クロスセル・共同仕入・生産最適化などシナジー施策を洗い出す
3. 効果と実行難易度で施策の優先順位を付け、担当と期限を決める
4. 小さな成功事例を1つ作り、月次レビューで横展開する

信頼関係の構築（意識統合）のやること（領域：信頼関係構築／優先度 ★★★）

従業員・取引先・金融機関との信頼づくりです。
制度をどれだけ整えても、人が離れればPMIは失敗します。

中小企業のM&Aでは、売り手経営者と従業員・取引先との信頼関係こそが最大の資産です。

買収直後は「これからどうなるのか」という不安が一気に高まるため、早い段階で丁寧に説明し、待遇や雇用への影響を明確に伝えることが離職防止の要になります。

売り手の前経営者に一定期間残ってもらい、キーマンや主要取引先を引き継いでもらうことも有効です。

焦って自社流を押し付けず、まずは相手のやり方を尊重して現場に入る姿勢が、その後の統合スピードを左右します。

1. DAY1に全従業員へ、M&Aの目的・雇用や待遇への影響・今後の流れを説明する
2. キーパーソンと個別に面談し、不安と要望をヒアリングする
3. 主要な取引先・金融機関へ前経営者と一緒に挨拶し、継続を確認する
4. 前経営者の引き継ぎ期間と役割（顧問等）を決める

【100日以降〜1年】PMIのシナジー施策と本格統合でやること

100日で土台ができたら、次はシナジーの本格実行と、制度・システムの一本化です。
急がず、効果の大きいものから段階的に進めましょう。

最初の100日で業務を進めつつ統合の準備をしたら、その後は本格統合に移ります。

M&Aの狙いだった相乗効果を実際の数字にしていくと同時に、暫定運用にしていた制度やシステムを、無理のない範囲で正式に統合していきます。

シナジー施策を実行して数字にする

洗い出したシナジー施策を、担当・期限・効果指標つきで実行に移します。
小さな成功を作って横展開するのが定着の近道です。

クロスセル、共同仕入によるコスト削減、生産・在庫の最適化など、100日で仕込んだ施策を実行フェーズに移します。

ポイントは、施策ごとに担当・期限・効果指標をセットにすること。

効果が出た事例を月次レビューで共有し、他の部門や商材へ広げていきます。

• クロスセル：互いの顧客基盤に相手の商品・サービスを提案する。
• コスト削減：仕入・物流・間接部門の共同化で単価と重複を減らす。
• ノウハウ共有：両社の強み（技術・営業手法）を相互に移転する。

たとえば、地域の異なる2社が統合したなら、片方の商品をもう片方の営業エリアで売る、といった一歩から始めます。

最初から大きな成果を狙うより、確実に効果が出る小さな施策で成功体験を作り、現場が「統合するとよいことがある」と実感できるようにするのがコツです。

制度・システムを段階的に一本化する

暫定運用にしていた人事制度・会計・ITを、優先度の高いものから正式に統合します。
現場負荷を見ながら段階的に進めましょう。

就業規則や評価制度、会計システム、業務システムの統合は、従業員の生活や日常業務に直結するため、拙速に進めると反発や混乱を招きます。

影響の大きさと緊急度で優先順位をつけ、説明とセットで段階的に切り替えましょう。

特に人事・評価制度は、待遇が下がる「不利益変更」に該当すると法的な手続きや従業員の同意が必要になるため、慎重に進めます。

会計やシステムは、まず二重管理をなくすところから着手すると効果を実感しやすいでしょう。

業務そのものの引き継ぎ設計は、『M&A後の業務引き継ぎ｜失敗しない6ステップと引き継ぎリストの作り方』のページで紹介されている考え方が役立ちます。

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効果測定と軌道修正を続ける

PMIは「やって終わり」ではありません。
KPIで効果を測り、計画とのズレを月次で軌道修正し続けます。

100日プランで置いたKPI（売上・利益・離職率・シナジー進捗）を定点観測し、計画とのギャップを埋める打ち手を毎月見直します。

PMIは1年で完了する固定作業ではなく、改善を続ける運用だと捉えるのが、統合を形骸化させないコツです。

効果測定というと難しく聞こえますが、要は「決めたことが計画どおり進んでいるか」を全員で確認する場を持つことです。

月に一度、経営レビューの場でKPIと主要タスクの進捗を突き合わせ、遅れているものには理由と次の一手を決める。

この地道な繰り返しが、統合を確実に前へ進めます。

PMIのタスクを抜け漏れなく回すコツ

PMIのやることは数百に及ぶため、個人の記憶やバラバラのファイルで管理すると抜けが出やすくなります。
カギはタスクの見える化と、チームで進捗を共有する仕組みです。

ここまで見てきたとおり、PMIのタスクは領域・時系列・担当が複雑に絡み合います。

担当者の頭の中やエクセルの個人管理では、誰が何をどこまでやったのかが見えなくなり、期限の抜け漏れが発生します。

最後に、この膨大なタスクを崩さず回すための考え方を整理します。

なぜPMIは「タスクの見える化」で決まるのか

PMIの失敗の多くは、能力不足ではなく「誰が何をいつまでにやるか」が共有されていないことから起きます。
見える化が改善の出発点です。

PMIは、買い手・売り手の複数の担当者が、多数のタスクを並行して進める共同作業です。

だからこそ、進捗が全員に見える状態を作ることが成否を分けます。

生産性向上の土台には「チームのタスク管理」と「タスクの見える化」が欠かせません。

個人のToDoをチームで共有できる状態にすることが、遅れや抜け漏れをなくす第一歩です。

属人化を防ぎ、進捗をチームで共有する

「誰が・何を・いつまでに」を一元管理し、担当者以外も進捗を見られる状態にします。
これが属人化と抜け漏れの両方を防ぎます。

PMIのタスクは、担当者が変わっても引き継げること、他のメンバーが状況を把握できることが重要です。

統合作業そのものが「一人依存」になっては本末転倒だからです。

タスクを一覧にして共有し、期限が近づいたら自動で気づける仕組みにしておくと、通常業務に追われても統合が止まりません。

タスク管理・プロジェクト管理・ToDo管理の役割の違いは『M&A買収後の社員への対応｜離職と不安を防ぐ100日プランの進め方』のページの考え方とあわせて、チーム運用の設計に落とし込むと実務で機能します。

PMIのやること自体は、この記事のリストで洗い出せます。

難しいのはそれを複数人で・数か月にわたり・抜け漏れなく実行し続けること。

ここが不安なら、統合タスクを見える化して共有する仕組みを用意しておくと安心です。

PMIでよくある失敗とつまずきの対策

PMIの失敗には型があります。
統合を急ぎすぎる・説明不足・タスクの抜け漏れ——先に失敗例を知っておくだけで、多くのつまずきは避けられます。

最後に、中小企業のPMIで繰り返し起きる失敗と、その対策を整理します。

いずれも「知っていれば防げた」ものばかりです。

自社の進め方に当てはめてチェックしてください。

自社流を急いで押し付けて反発を招く

成果を焦って相手のやり方を一気に変えると、現場が反発し、離職や取引離反につながります。
まず尊重してから、少しずつ変えます。

買い手側は「早く成果を出したい」と焦りがちですが、いきなり自社のルールを全面適用すると、これまでのやり方を否定されたと受け取られます。

まずは相手の習慣や現場の工夫を尊重し、変える理由を丁寧に説明しながら段階的に進めるのが定石です。

特に中小企業では、その会社独自のやり方が長年の顧客との関係やノウハウに支えられていることが多く、外から見て非効率に見えても意味があるケースがあります。

まずは「なぜそうしているのか」を現場に聞き、理解してから改善に着手すると、無用な反発を避けられます。

説明不足でキーマンが離職する

将来への不安を放置すると、事業を支えていた人ほど先に辞めます。
早期・継続的なコミュニケーションが最大の防止策です。

最も避けたいのが、キーパーソンの離職です。

優秀な人ほど次の選択肢があるため、不安を感じると早く動きます。

DAY1の説明で終わりにせず、個別面談や定期的な対話で、待遇・役割・キャリアの見通しを継続して伝えることが離職防止につながります。

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タスクの抜け漏れ・進捗の停滞

通常業務に追われて統合タスクが止まるのは典型的な失敗です。
見える化と期限通知の仕組みで、実行を運用に落とし込みましょう。

PMIのタスクは、日常業務の合間に進めるため後回しにされがち。

「やることリストは作ったが、結局動いていない」を防ぐには、担当・期限を明確にし、進捗をチームで見える化して、期限が近いタスクに自動で気づける状態を作ることが有効です。

よくある質問（FAQ）

PMIのやること・進め方について、検討中の経営者から特に多い疑問をまとめました。

自社の状況に近いものから確認してください。

まとめ：PMIは「時系列 × 3領域」で抜け漏れなく進める

PMIのやることは膨大ですが、「準備→DAY1→100日→1年」の時系列と、「経営・意識・業務」の3領域で整理すれば、何をいつやるかが見えてきます。

最後にチェックリストで振り返りましょう。

覚えておきたいのは、M&Aのゴールは「契約すること」ではなく「統合して、狙った成果を出すこと」だという点。

やることリストを一元管理し、チームで進捗を見える化しながら、無理なく着実にPMIを進めていきましょう。

M&A後の課題と進め方の全体像は『M&A後の課題とは？失敗を防ぐPMI（統合）の進め方』のページもあわせてご覧ください。

参考文献・出典

• 小松裕介『1+1が10になる組織のつくりかた ── チームのタスク管理による生産性向上』実業之日本社、2025年、ISBN 978-4-408-65143-9
• 中小企業庁『中小PMIガイドライン』（令和4年3月）／中小企業庁『中小PMIガイドライン 概要版』
• 中小企業庁『PMI実践ツール 活用ガイドブック』（令和6年3月）／経済産業省：中小企業のPMIを促進する実践ツール等を公表
• 中小企業庁：事業承継・M&A（事業承継・引継ぎ）／事業承継・引継ぎ支援センター
• 中小企業庁『中小企業白書』／独立行政法人 中小企業基盤整備機構／公益財団法人 日本生産性本部