ぼくらのスモールビジネス「組織の隠れた損失が毎月100万円？」
投稿日：2024年6月20日
本稿は、小さく始めて大きく稼ぎ、人生を謳歌するスモールビジネス経営者の知られざる生き様に迫る番組「ぼくらのスモールビジネス」に、ゲストとして当社代表の小松が出演した回について、各人の発言の主旨を変えずに、読みやすいようにテキスト用に再編集したものです。
| Spotifyの方は | https://spoti.fi/3VKQlAD |
| Podcastの方は | https://apple.co/3VpVFrC |
| Voicyの方は | https://bit.ly/3Vrtys3 |
| YouTubeの方は | https://t.co/suMVuTW3os |
＜パーソナリティ＞
アンティークコインギャラリア代表 渡辺 孝祐
WEB/デジタル領域のプロジェクトマネージャー 齋藤 実帆
＜ゲスト＞
株式会社スーツ 代表取締役社長CEO 小松 裕介
（前回）第2回 チームの労働生産性を上げる魔法のタスク管理ツール
【まとめ】
パーソナリティ 渡辺 孝祐（以下「孝祐」といいます。）：みなさん、どうもこんにちは。ぼくスモの孝祐です。
パーソナリティ 齋藤 実帆（以下「実帆」といいます。）：実帆です。
孝祐：この番組は小さく始めて大きく稼ぎ、人生を謳歌しているスモールビジネスの経営者をお呼びして、その知られざる世界、生き様に迫る番組です。前回に引き続き、今回もプロジェクト管理＆タスク管理ツール「スーツアップ」を提供しております株式会社スーツの代表取締役社長CEOの小松 裕介さんに来ていただいております。
ゲスト 小松 裕介（以下「小松」といいます。）：宜しくお願いします。
孝祐：前回はツールのあれこれについて聞いてきたのですけれども、今回はそもそも中小企業においてタスク管理がどれほど大事なのか、逆にタスク管理ができなかったらどんな恐怖が待っているのかといったお話をドドンとやっていただけたらと思いますので、よろしくお願いします。
実帆：お願いします。
小松：よろしくお願いします。
孝祐：ちょっと前回と重なる部分もあるかもしれないんですけれども、中小企業のタスク管理がどれほど大事なのかっていうところですね。経営者になってもう何年ですか？
小松：経営者になってから、もう20年弱ですね。
孝祐：ですよね。その20年の知見、経験が全部詰まった小松さんのありがたい話を聞いていただけたらなと思います。ただ、タスク管理が大事だということはみんな分かっていると思うんですよ。この話を聞いているリスナーの方も、僕だって、実帆さんだって、分かっている。もうちょっとどうにかしなきゃなと思いながらも日々が過ぎていくんです。これがいかにヤバい状態なのか。タスク管理がちゃんとできていないと、どのようなことが起きてしまうのか。まずは、このマイナスパターン、ネガティブ要素をお話しいただけたら、非常に面白くなるんじゃないかなと思っています。タスク管理ができていない会社の末路みたいなお話をぜひお願いします。
小松：なぜ私がタスク管理ツール「スーツアップ」を開発しようと思ったかというと、私は元々「企業再生屋」なんですね。傾いてる会社を立て直すというのをやってきました。タスク管理ができていないことによって起きるネガティブ要素は、まさにそれなんです。会社が傾いちゃう。会社がおかしくなっちゃう。
孝祐：つまり、プロ経営者の小松さんが携わってるイコール、タスク管理ができていない会社ってことか。
小松：そうですね。タスク管理ができていないことによるネガティブ要素は3つぐらいあるかな。
1つは販管費が増えます。その会社で働いてる人がお互いが何をやってるかよく分からないわけですから、極端な話、隣の人は働いてないかもしれない。
孝祐：極端な話、1日ソリティアをしてるかもしれない。笑
小松：マインスイーパーかもしれない。そういう状況になっていても、気付けないっていうのがありますね。
もう1つは、売上も上がらないんですよね。本来チームで働くと、お客様とやりとりをする営業担当がいて、そこから実際にサービス提供するスタッフがいて、管理部門の人がいて･･･というようにタスクの受け渡しがあるわけなのですが、他の人が何をやってるか分からないのだったら、そりゃスムーズに売上は上がらないですよね。なので、やっぱり売上も上がらない。
最後の1つは、社内政治が起きる。これは私が企業再生の仕事をやってきて、いろいろな会社を見てきましたけれども、大体傾いてる会社は社内政治が酷いんですね。
孝祐：派閥争いみたいなカンジですか？
小松：派閥争いも沢山あります。人間は政治的な生き物なので、業績が上がってないことをみんなが把握し始めると、こっち側の人についていったほうが生き残れそうだぞとかが始まっちゃう。会社全体の売上を上げることは、一人の努力ではどうこうできないことが多いので、となると、誰かにすり寄った方が生き残れるとなっちゃうんですよ。
なので、タスクの見える化が実現できていなくて、みんなが何をやってるのか見えないということのネガティブ要素は今言った3点です。①凄いコストがかかってしまって、②売上が上がらなくて、③それこそ一緒に働く仲間を疑い始めてしまうなど政治的になってしまう。この3つがあります。怖いですね。
実帆：めちゃくちゃ説得力があると思いました。特に社内政治ですが、売上を上げるために何をしたらいいのか分からない。どこの方向に向かって、どう走ったらいいのかも分からない。でも評価されないとお給料ももらえないわけじゃないですか。だから、評価してくれそうな人に擦り寄る。
会社を良くしようとか、売上を立てようではなくて、評価してくれそうな人に擦り寄る。こうやって社内政治が発生するんだなっていうのが分かりました。
小松：そうですね。本来、会社はいろんな人に役割を分担してるわけじゃないですか。その役割分担が見えなくなったら、声の大きい人にすり寄った方が楽そうですよね。だから、誰が何をやってるのかを見える化する。私はそれをチームのタスク管理と呼んでいるのですが、チームのタスクを見える化することには本当に価値があります。
孝祐：逆に、タスクの見える化をすると「アイツは何か調子の良いこと言ってるけど、大したことをやっていない」とかも見えちゃいますかね？
実帆：「ソイツの言ってることは確かに道理が通ってそうだけど、でもそれで売上が上がるのかな？」とか、そういうのも見えてきちゃいそうですね。
小松：本来の組織論では、上司だから上というわけでも、逆に、部下だから下というわけでもありません。本来は組織で期待されている役割をちゃんと果たしている人が、会社にとって良い人なんです。もしタスクの見える化がされていれば、全員がガラス張りになっていて「あの人はちゃんと役割を果たしている人だよね、だから評価すべきだよね」となるわけです。
でも、タスクの見える化がされてなかったら「どうもあの声の大きい人が言ってることは、正しいんじゃないだろうか」とかになってしまうわけです。ズルい人がいたら、そのように振る舞いますよね。みんなの前でスタンドプレーをしたり、努力をせずに根回しをしたり、そういったズルい人が政治的になればなるほど、真面目に働いてる人が馬鹿らしくなってしまって。どんどん悪い方向に行っちゃう。そのため、タスクを見える化する、ガラスに張りにするということは凄い価値があると思っています。
実帆：想像以上で、タスク管理をしないことで、会社が傾くかもしれないということにビックリしました。
孝祐：ちゃんとタスクが管理されていたら、自分の役割も分かるし、そのタスクをやっていれば評価されるし、やっていなければ完了マークが付いてないので、どうしちゃったのかな、仕事やってないよね。評価できないよねとなる。
実帆：それが平等にみんなに分かるんですね。
孝祐：単純に、上司とか部下は、会社から割り振られてるタスクの違いということだよね。重要度は違うにせよ、部下は「頑張って営業のコールします」だし、取れたアポに対して、上司が「ちゃんとクロージングします」みたいな。そういうのだとしたら、コールできてるか、クロージングできてるかなどタスクが出来ているかは明確で、役職で偉いとか偉くないとか、そういう判断基準が入ってくる余地がなさそうな気がしました。
実帆：そうね。それは凄い大事な気がします。
小松：このタスクの見える化は、そこにコストがかかる、手間暇がかかるのですが、会社全体で考えた時に、この手間暇をかけると凄いメリットがあるわけですよ。しかし、中小・中堅企業やスタートアップとかは、組織を維持する、組織を構築する手間暇よりも、目先のお客様をどうしても優先してしまって、その結果、会社全体が成長しないとか、おかしくなってしまうという事例は沢山あると思っています。
孝祐：よく分かります。そうなんですよ。結局、スモールビジネスだと社長イコール全部なわけです。営業もするし、経理もする。何でもしなきゃいけない。となると、組織の基盤を整えていくみたいなのはもちろんやった方がいい、めちゃくちゃ重要ではあるんだけれども、それよりもどうしても、今まさにお客さんが来るから接客するとか、緊急度の高い仕事をしてしまうわけですよ。
実帆：そうだね。私の勝手なイメージなのかもしれないのですけど、中小企業によっては、職人気質じゃないけど、良いサービス・良い商品を作りたいと、そっちに集中し過ぎちゃう会社もあるように思います。その結果、タスク管理のようなことが疎かになってしまう、みたいなのもあるのかなと思います。
小松：私は、職人でもお客様と向き合う気がある人ならば、まだだいぶ良いと思っています。もっと困った場合だと「タコつぼ化」です。その特定の業務をやってる人が、どういうやり方で、何をやってるのかを、社内の他の人に何も開示してくれない。「どうやらお客様は満足してるから、まぁいいだろう」といって、長年にわたり放置されてしまう。そうなると、もう誰も把握できなくなってしまって、「ブラックボックス」になってしまって、外せない。
これは、中小・中堅企業やスモールビジネスの方たちでは、本当に似たような事例が沢山あると思います。私が企業再生してきた会社でも「実はこの人が重要なタスクをやってるんですけど、他の人たちは誰も知りません。」と言って、こういった人が社内で隠れた権力を持っているみたいなのを沢山見てきました。
孝祐：請求書はその人しか発行できないとか。
小松：そういう人もいるかもしれません。大企業の場合だと、ちゃんと人事異動ができるじゃないですか。大企業は、特定の担当者にお客様を取られないような仕組みにしているし、担当者個人と仕事が紐付づかないようにして、ちゃんと組織に業務やお客様が紐づくように設計しています。
逆に、中小企業の場合だと、担当者に業務やお客様が紐づいちゃうんです。これを変えないと大きい会社にならないんですよ。
実帆：いわゆる属人化ですね。
小松：そうです。属人化しちゃってるのです。社長が「タコつぼ化」して「ブラックボックス」になっている担当者に対して指示が出せないことはよくありますからね。理由はかんたんで、その人がいなくなっちゃったら困るから強く言えない。
実帆：聖域化されちゃうわけですね。
小松：そうです。そうなってしまったら社長の求心力は低下してしまって、周りの人も言うことを聞かなくなっちゃうんです。
孝祐：そうですよね。
小松：なので、見える化、ガラス張りというのは非常に大事で、そのための第1歩がチームのタスク管理というように思っています。
孝祐：だから、タスク管理ができていないと会社が傾くってことですね。
実帆：今話をしただけでも、会社が傾く要素は沢山あるみたい。
孝祐：コストが上がって、売上が落ちるとか、もう「死」じゃん。
小松：コストに関しては、スーツ社で試算をしたデータがあって、上司と部下の間で「この仕事ってどうなってるの？」、「考祐部長、こうなっています」という報告を1日2回8分します。当たり前ですが各部署の上司と部下の間でこのやりとりが行われてるので、それらを全て時給計算をすると社員数30名の会社で月額100万以上のコストがかかってます。
孝祐：「コレどうなってるの？」と聞く、報告のコストですか !?
小松：チームのタスクの状況が見えなかったら、状況把握のためには担当者に聞かないと分かりません。「この仕事ってどうなってるの？」、「孝祐部長、こうなってます」という報告です。8分どころじゃなく時間がかかる場合も沢山あると思いますが、これは無駄なコストですよね？
実帆：社内で「どうなってるの？」って聞いて、会話するだけなのに、毎月100万円もかかっているんだ。
孝祐：嫌だ。気持ち悪くなってくるわ。
小松：本当にそれぐらい人件費にはコストがかかっています。多くの経営者は人件費の効率性にまでメスを入れないから、そこで無駄なお金がめちゃくちゃかかっているというのが真実じゃないですかね。
実帆：その通りですね。
孝祐：経営者としてお給料を払っていると、そのあたりがなんか緩くなってくる感覚がちょっとありますね。毎週月曜日から金曜日まで毎日8時間は働いてもらえるという契約だからかな。例えば外注でタイムチャージで時給が高い人だったら「そんな無駄なことはやらないでいいので！」みたいなことを言いそうなんですけど、これが社員になった途端、何か急に大らかになって「まぁええがな」みたいになっちゃう。
実帆：8分ぐらいいいかなってなっちゃいますよね。
小松：日本は工場の現場の労働生産性の改善は凄いしているのですが、オフィスワーカーの方の労働生産性の改善に関しては本当に興味がない。
孝祐：それって何でですかね？分かりづらいのかな。
小松：工場だったら、ラインごとにやることが決まっていて、作業の手順までちゃんと決められてやっているのです。むしろ、それが当たり前だとみんな思っています。だけど、オフィスワーカーになった途端、手順もほぼ決まってないし、なんとなく「コレやっておいて」が横行している。
孝祐：それって原価計算がしづらいからですかね。工場だと製品1個当たりのコストを明確に知りたいからかなと思いました。
小松：それもあるかもしれません。私は、前回の話と同じで、「コレやっといて」というような緩いコミュニケーションで、オフィスワークが成り立っちゃうからだと思います。
実帆：ある意味、日本社会の強みなんですけどね。
小松：ただ、それが世界的に見たら、日本の弱みにもなってきてしまっているわけです。それは当たり前で、同じ仕事をひたすらやっているのであれば、システムを導入してしまえば劇的に効率が上がるわけじゃないですか。でも、今の日本は、タスクの標準化だとかシステム化には凄い向かない社会なわけですよね。
孝祐：日本人は標準化って苦手ですよね。みんなが高く思考できて表現できるからこそ、こっちのやり方がいいんじゃないか、独自のマイウェイ（やり方）を作り出していくんじゃないかな。何か沢山のマイウェイがあって、会社のウェイがよく分からなくなっちゃっている。
小松：そうですね。だから、一つひとつの仕事について、個別にカスタマイズしているとか、やり過ぎているという問題は本当にあると思います。
それこそスーツアップを事業化する際に調査したのですが、プロジェクト・タスク管理ツールには非常に素晴らしいツールが沢山あります。沢山ありますけど、みんなやり過ぎです。
スーツアップでは、プロジェクト・タスク管理ツールの代表的な機能のガントチャートを採用しませんでした。これはユーザーヒアリングに基づいた意思決定なのですが、ガントチャートは、タスクを実行する期間の始期と期限の2つの設定をして、初めて綺麗なチャートになるんですね。ただ「来週水曜日から金曜日までの期間に、この仕事をやって！」というような仕事はほとんどないですよ。「金曜日までやっといて」と期限が設定されている仕事はあると思うのですが、実行のタイミングまで期間が特定されてる仕事は多くの人にはありません。もし「実行のタイミングが全部指定されてるんです。」という方がいるとしたら、それは凄いコストがかかっている職種以外ないですからね。
実帆：そうなんですよね。元々、私はプロジェクトマネージャーみたいな仕事をしていて、ガントチャートを引くのが仕事みたいなカンジだったんですよ。でも、最近やってる仕事は、そこまでウォーターフォールに決められないんです。今は私が事業会社に勤めているからなのだと思うのですが、どんどん状況が変わっていくし、人もステークホルダーも変わっていく。なので、何も決められないみたいな状態なのです。でも1週間先までは確実に決めて動かないといけないので、そっかと思いました。タスクの期限だけ設定することはそういうことなんだなって。
小松：そうですね。だから、私はプロジェクト・タスク管理ツールのタスク管理に関する管理項目が多過ぎると思ってます。
タスク管理で大事なことは3点です。誰が、どんな仕事を、いつまでに。
それら3つの情報がみんなに見えることが優先なのですけれども、なぜかみんな細かいタスクの情報を入力させ過ぎて、タスクの見える化の前に、マネジメントシステムの運用が破綻しちゃう。そういう事例が多いんじゃないですかね。
実帆：なるほど。やり過ぎなのか。
小松：そうですね。チームにとって何が本当に必要なのかというとタスクの見える化です。隣にいる人が、何の仕事を、いつまでにやらなければならないのか。今の時代なので、同僚すらも隣にいなくて、オンラインじゃないですか。そのため、なおのこと、みんなのタスクの状況が分からないのですが、そこが見えるというだけで、コストもしっかり管理できるようになるし、売上もちゃんと上がるようになるし、雰囲気も良くなる。
孝祐：そうですね。状況が分からないと「アイツは何やってんのかな？」みたいになりますよね。
実帆：同じタスクを、別々の人が知らずに作業しちゃって、カニバちゃったりとか。勝手に1 on 1でコッチはコッチで進んでてみたいな。本来は「正規のミーティングがあるはずでは？」みたいなこととか、よくありますね。
（続く）第4回 「仕事の属人化」をなくすタスク管理の極意
【関連ブログ】
２．チームで働くとは何か ～ 全社タスク管理を行うべき10の理由 ～
３．優秀なビジネスパーソンの定義は「凡事徹底」ができる人に変わった
【ぼくらのスモールビジネス「ほとんどの人が『タスクを正しく設定できない』のはなぜか」】
第1回 ほとんどの人が「タスクを正しく設定できない」のはなぜか
※ 「経営支援クラウド」「Suit UP」及び「全社タスク管理」は株式会社スーツの登録商標です。
2013年３月に、新卒で入社したソーシャル・エコロジー・プロジェクト株式会社（現社名：伊豆シャボテンリゾート株式会社、東証スタンダード上場企業）の代表取締役社長に就任。同社グループを７年ぶりの黒字化に導く。2014年12月に当社の前身となる株式会社スーツ設立と同時に代表取締役に就任。2016年４月より、総務省地域力創造アドバイザー及び内閣官房地域活性化伝道師登録。2019年６月より、国土交通省PPPサポーター。
2020年10月に大手YouTuberプロダクションの株式会社VAZの代表取締役社長に就任。月次黒字化を実現し、2022年１月に上場会社の子会社化を実現。
2022年12月に、株式会社スーツを新設分割し、当社設立と同時に代表取締役社長CEOに就任。
