どうしてスーツアップは開発されたのか!?
株式会社スーツでは、2023年9月27日に経営支援クラウド「Suit UP」（以下「スーツアップ」といいます。）のα版をリリースしました。おかげさまで、スーツアップのα版は、リリースから4か月が経過して、多くの中小・中堅企業やスタートアップ（以下まとめて「中小企業等」といいます。）の皆様にご利用いただくようになりました。最近では、スーツアップが2024年春にβ版にバージョンアップをすることに向けて、日々、お客様の声をシステム開発に反映させていただき、当社一丸となって、より使い勝手の良いシステムへと改善をさせていただいています。
当社の代表者の小松と大学生インターンの武田との対談形式の記事コンテンツ「初心者にもわかる！はじめての全社タスク管理ツール ・スーツアップ」では、プロジェクト管理やタスク管理ツールに馴染みのない方に対して、スーツアップと全社タスク管理を分かりやすく伝えるをコンセプトにしています。
第6回は、「どうしてスーツアップは開発されたのか!?」と題して、スーツアップが開発された経緯について記載しています。
経営支援クラウド「Suit UP」α版のサービス開始のお知らせ
【まとめ】
- 経営戦略は実行。ビジネスの成功要因は、組織で決められたことをしっかりやるとか、組織力があること。
- 大企業や将来の大企業を目指すスタートアップ以外では、経営戦略よりもケイパビリティ、組織力。
- 世間一般で成り立っている商売・ビジネスモデルであれば、チームでちゃんと協力して働けば、売上や利益は増える。
- 組織を作って、コミュニケーションを整備して、会社がやるべきタスクを管理する。これは、人が協力してチーム・組織で働くための下準備。
- 中小企業の場合は、組織に仕事が紐づいているのではなく、いつの間にか、そこにいる人に仕事が紐づいてしまう。
- 売上を増やし利益を増やすために組織の構築が必要。組織の構築は、株式上場を目指している会社だけが考えることではなく、複数人のスタッフを抱える全ての会社がしっかりと向き合うべきこと。
- 「１＋１＝２」は当たり前で、本来はこの「１＋１」が３にも５にも10にもなるようにしなきゃいけない。それがチームで働くということの価値。
- タスク管理はとにかく、かんたん、続けられるを目標に管理項目を減らすことがノウハウ。
- タスク管理の一番の価値は、会社で働く自分以外のスタッフのタスクの状況の「見える化」。
- チームでのタスク管理は、誰が、どのような仕事を、いつまでにやっているのかが分かればよくて、個別タスクの進捗状況などの詳細は、定例会議などのコミュニケーションで乗り切るのが正しい。
- タスク管理に必要な項目のみにしぼって、かんたんに、入力・更新を続けられるようにすることが大事。
９．どうしてスーツアップは開発されたのか!?
株式会社スーツ 代表者：小松裕介（以下「小松」といいます。）：この対談シリーズですが、武田さんの将来にも役立つような内容かなと思っていますがどうでしょうか？
インターン武田（以下「武田」といいます。）：そうですね。めちゃくちゃ勉強になりますね。私はビジネス全般に興味があるので、MBAに関する本を読んだりシリコンバレーやスタートアップ界隈で流行っている本を読んだりしているのですが、正直なところ、リアルな経営はもっと手前にあるんだなと感じています。
小松：それはそのとおりですね。頭の良い学生たちが考えているほど難しくもないし華々しくもないです。微分や積分ができなくてもビジネスはできますからね。笑
武田：そうですね。四則計算で十分です。笑
小松：場合によっては、掛け算や割り算すらなくて、足し算と引き算だけで出来ちゃうビジネスもたくさんありますよ。笑 ビジネス本に関しては、私も大好きで1年にたくさん読みますが、戦略やテクノロジーの話は経緯をつづりやすく、後講釈の成功譚（※ サクセスストーリーのこと）も多いですからね。
私は経営とは実行であり、ビジネスでの成功への近道は、やはりチーム全体での凡事徹底で、ケイパビリティの獲得だと思っています。
武田：今日は言葉が難しいですね。笑
小松：あっ失礼しました。笑 かんたんに言うと、経営戦略は実行しないと意味がない。あと、チームで働くということは組織で決められたことをしっかりやるとか、組織力があることが、ビジネスの成功要因だということです。
武田：私はまだ大学生なので、サラリーマンになって仲間と一緒に働くという期間が少ないため、どうしても頭でっかちに経営戦略とかが重要なのかなと思ってしまうのです。
小松：もちろん経営戦略も重要ですよ。特にスタートアップでは、どのようなテクノロジーをキードライバーにして、どこの成長市場を狙うのか、そして、その成長市場の規模はどの程度あるのかなど経営戦略は非常に重要だと思います。但し、大企業や将来の大企業を目指すスタートアップ以外では、経営戦略よりもケイパビリティ、組織力だと思っています。
武田：どういうことですか？
小松：そもそも中小企業では経営の自由度が高くない会社も多いんですよ。売上の大半を占めるような大口のお客様がいて、そのお客様と向き合うのが仕事の大半だったり、例えば保険代理店のような規制業種の営業活動を行う販売会社であったりでは、そもそも経営戦略として取り得る選択肢が少ない場合も多いのです。
武田：経営戦略で新規事業を企画するのはどうですか？そうすれば新しく自由に戦略が描けるような気がしますけど。
小松：それは、長年、会社経営の仕事をやってきた私からすれば、机上の空論で、学生らしいコメントかなと思いますねぇ。笑
武田：すいません。笑 どういうことでしょうか？
小松：考えてみてください。そんなに簡単に新規事業は作れないのです。何と言っても、社員がその新規事業を本当に自分の仕事としてやりたいと思ってくれるかも分かりません。どんなに素晴らしい経営戦略であっても、スタッフを充てられなければ大きなビジネスにはなりません。今いるスタッフがいるから大丈夫と考えるかもしれませんが、戦略シミュレーションゲームのように、人間はかんたんに仕事を変えられないものなのですよ。
武田：勉強になります。戦略よりも実行。会社みんなで凡事徹底が良い会社への近道。メモしました。笑
小松：世間一般で成り立っている商売・ビジネスモデルであれば、チームでちゃんと協力して働けば、売上や利益は増えるのです。
武田：そこにスーツアップを活用しようというわけですね！
① スーツアップの企画の瞬間
武田：さて、最初のトークがだいぶ長くなってしまいましたが、第6回目の対談では、どうしてスーツアップが開発されたのかをお伺いしたいと思います。
小松：別のブログでも説明をしたことがあるのですが、スーツアップについては、アイデアが降ってきた瞬間を明確に覚えているんです。
武田：そんなの覚えているものなんですね。
小松：そうですね。スーツアップが普及したらプロジェクトXになるカンジですね。笑
武田：すいません。それ分からないです。笑
小松：昭和も遠くになりましたね。プロジェクトXは平成かな。笑 話を戻しますと、スーツアップは、2021年12月の暮れに、クライアントとの打ち合わせの最中に降ってきたアイデアです。
どのような経緯だったかというと、当時、私は、スーツ社でスタートアップや中小・中堅企業の経営コンサルティングの仕事をやりながら、大手YouTuberプロダクションのVAZの代表取締役社長として企業再生をしていたのですが、ちょうど月次決算も黒字化が見えて、上場会社へのM&Aが決まったのです。
武田：自分の会社をやりながら、VAZの企業再生もしていたんですね。笑
小松：そうですね。今もそうですが、当時も朝から晩まで働いていましたね。VAZの社長やりながら、ドバイ万博や上場会社の危機管理の案件とか、経営コンサルティングの仕事とかもしていましたね。
武田：意味がわかんないです。笑
小松：そこを深堀りしていくと話が広がっていってしまうので。横に置いておいてください。笑 VAZのM&Aが決まって気分もホッと一息だった時期ですね。その時に、普段のようにスーツ社のクライアントの経営者の方と打ち合わせをしていたのですが、ふと自分がやっていることは同じことの繰り返しだなと思ったのです。
その打ち合わせでは、クライアントのぐちゃぐちゃになっていた組織を整理して、社内のコミュニケーションをスムーズに図れるようにするために1ヶ月間の会議体とビジネスチャットツールを設定して、しっかりと部署ごとにタスク管理をしましょうという話をしていました。
武田：スーツアップの機能そのまんまですね。笑
小松：そうですね。でも、私が20年間やってきた会社経営って、これを繰り返しているだけなんですよ。ご縁があって、いろいろな業種・業界、成長ステージの会社経営に携わらせていただきました。でも、いつもやっていることは同じで、組織を作って、コミュニケーションを整備して、会社がやるべきタスクを管理する。私がやってきたことは、人が協力してチーム・組織で働くための下準備です。
この準備が終わってしまえば、主役は経営者ではなくて、スタッフの皆さんで、彼らに頑張ってもらうだけです。経営者の仕事は、この全社タスク管理というマネジメントシステムに参加して、運用をしっかりすることぐらいですかね。「このタスクの期限は大丈夫？」や「新たに、このタスクを設定するから、いつまでにやりましょう。」の繰り返しです。
そして、同じことを繰り返しているならば、システム化できないだろうかと思ったのです。
武田：アイデアが降って来て、すぐにやろうと思ったのですか？
小松：そうですね。2022年1月1日の元旦にスーツアップの企画書を作成しましたね。企画書の制作時間もほとんどかかっていないですね。
武田：自分の経験をそのままビジネスにしているからですかね？
小松：そうかもしれません。私が20年やってきて、しかも、ちゃんと実績を出してきたことをシステム化するというだけだったので、プロダクトのアイデアも最初から決まっていました。
タスク管理の画面については、マイクロソフトのエクセルやグーグルのスプレッドシートなど表計算ソフトのようなインターフェースで、組織とコミュニケーションの情報と繋がっている。そして、タスクの期限のリマインドがその担当者のメールやチャットツールに自動で通知できて、とにかくかんたんで、みんなが使い続けられるタスク管理ツールにしたいと思いました。
武田：本当に最初から今のスーツアップのまんまですね。
小松：そうなります。スーツアップは、当初の企画コンセプトから一切のブレなく、システム開発を行うことができていると思います。
② 今までのスーツ社の経営ノウハウ
武田：小松さんのやってきたことって、組織を作って、コミュニケーションを整備して、全社的にチームでタスク管理をするということだと思いますが、それぞれもう少し具体的に教えてもらえませんか？
小松：これらは一つひとつは決して難しくなくて当たり前のことですよ。武田さんは、組織を構築するって、どんなイメージを持たれていますか？
武田：大学生インターンじゃ組織なんて作ったことないから分からないですよ。笑
小松：そうですよね。組織の構築はなかなか経験できるものではないんです。それこそ大企業に就職しちゃうと、自社の組織変更に関われるなんてサラリーマン人生の後半でしか経験できませんからね。案外、外資系金融機関の投資銀行や外資系経営コンサルティング会社に就職をしてから起業したようなハイキャリアな起業家の方でも、自分の会社の組織構築がちゃんとできない方がたくさんいます。
組織の構築は、部署ごとの役割を決めて、課長や部長などの管理職を決める。そして、スタッフを部署に帰属させればできます。これらはよく、組織図を見て「タテ・ヨコ」のように表現されますね。
武田：まず会社でやらなきゃいけない仕事があって、それを分業をしていくようなイメージですね。
小松：そうです。経営学でいう「組織は戦略に従う」です。
武田：それはMBAの本に書いてあったと思います。笑
小松：格言だから覚えやすいですよね。笑 まさにご指摘のとおり、経営理念・戦略を実現するために、人が集まって組織化して会社を作り、そこで仕事の分業をしているわけです。でも、多くの中小企業等はそのあたりが逆転しちゃうわけです。
武田：逆転というとどういうことですか？
小松：中小企業の場合は、組織に仕事が紐づいているのではなく、いつの間にか、そこにいる人に仕事が紐づいてしまうのです。お客様がいて、お客様の要望に応えれば、商売は成り立ちます。それを繰り返していると、組織を構築しなくても、ビジネスできちゃうわけです。そうなったら、極端な話、「鍋ぶた型組織」のような決して組織とはいえないような運営体制になってしまったりします。「鍋ぶた型組織」は知っています？
武田：聞いたことないです。笑
小松：鍋ぶたって、持つ頭の部分があって、それ以外は一直線でしょう？つまり「鍋ぶた型組織」とは、社長が一人いて、それ以外のスタッフは全員横並びという組織のことです。
武田：それって、私が考えている分業からは遠いですね。とりあえず、同じ業界の人が集まっているだけのようなカンジですね。笑
小松：そうですね。でもリアルな中小企業等の世界ではこういう組織はたくさんあるんですよ。
武田：さすがに大企業ではそんなことないですよね？
小松：もちろん大企業は組織構築は当たり前にできていますよ。組織の構築ができていなかったら大きな会社になれることもありませんからね。笑
武田：そうですよね。じゃあ、株式上場するようなスタートアップとかでも、どこかのタイミングで組織の構築をしっかりするわけですね。
小松：そうですね。「N－３」（※ 上場申請期から3期前のこと）あたりから、主幹事証券会社やIPOコンサルタントなどが組織の作り方を教えてくれますね。組織をちゃんと作らないと、稟議システムも入らないですし、内部統制を利かせることができないんですよ。ちなみにこれは資本金が大きい大会社については会社法でも義務づけられています。内部統制構築義務ですね。
武田：そうなんですね。組織がしっかりしていると”守りの経営”ができますね。
小松：そうです。武田さんが今言ったことは案外、私はキーワードだと思っていて、やはり多くの経営者は組織を構築することを”守りの経営”と思っている人が多いように思っています。
武田：どういうことですか？
小松：本来は組織の構築は、武田さんが指摘したような分業を目的としているもので、効率化であり労働生産性の向上なのです。しかし、ビジネスの世界では、多くの場合、組織がしっかりしていれば不正がなくなるとか、リスクマネジメントの観点から語られることが多いんですよね。それこそ株式上場を目指している会社ならば、証券取引所の上場審査手続きをクリアするために必要だから仕方がなくやるといったカンジなのです。
ただ、たくさんの中小企業を良くしてきた私の感覚からすれば、これは間違っていて、売上を増やし利益を増やすために組織の構築が必要なんです。組織の構築は、株式上場を目指している会社だけが考えることではなく、複数人のスタッフを抱える全ての会社がしっかりと向き合うべきことなのですよ。
武田：せっかく一緒に集まって組織を作っているのに、分業していないで、それぞれが勝手に仕事をしているんじゃ意味ないですもんね。
小松：そのとおりです。
武田：次にコミュニケーションはいかがでしょうか？
小松：組織に紐づいてコミュニケーションをデザインします。同じ志があるとはいえ、他人が集まって組織運営するわけです。そのため予め情報の流れを決めなければなりません。
具体的には定例会議の設定、今の時代ならばチャットツールの設定、報告書のフォーマット作成などでしょうか。中小企業等だと部署ごと、役職者ごとなどで定例会議が設けられていないことも多々ありますね。
武田：サラリーマンになったら会議ばかりで、最近の流れは会議を減らそうみたいな話なのかと思っていましたが、違うんですね。
小松：それは大企業に限った話だと思っています。むしろ中小企業等では、先ほどお話したとおり、人に仕事が紐づいてしまっていて、他の人と協力し合って組織的な対応で仕事ができていない。そのため、まずは定例会議を正しく設定する必要があると思っています。
武田さんは信じられないかもしれませんが、中小企業等だと、ある部署は毎週定例会議をやっているけど、ある部署は本当に一切の会議をやっていないとかありますからね。
武田：テキトウなんですね。笑
小松：そうですね。中小企業等はそれでも仕事は回っていくのです。
武田：お客様からすれば、商品・サービスの提供を受ければ良いだけで、その会社がしっかりと組織化されているかどうかなんて関係ありませんもんね。
小松：そうです。なので、中小企業等ではいつまで経っても組織の構築がされないわけです。チャットツールでも似たような状況です。営業部員が10名いる会社で、なぜか7名のチャンネルがあって、そこでやりとりをしている。笑
武田：3人の方に情報がいっていないじゃないですか。笑
小松：そうですね。誰か設定してあげたらいいのにと思いますが、それでもどうにかこうにか仕事は回っていきます。笑
このように組織とコミュニケーションを設定してから、その後、部署ごとでやるべきタスクを書き出します。あとは部署に所属する誰が、どのような仕事を、いつまでに行うかというタスク管理をひたすらやるだけですね。
武田：組織が出来て、コミュニケーションが定義されて、組織でやるべきタスクを一つずつ実行していくわけですね。
小松：そういうことです。難しいことは一つもありません。
「１＋１＝２」は当たり前です。本来はこの「１＋１」が３にも５にも10にもなるようにしなきゃいけない。それがチームで働くということの価値ですよね。そのためには最初に準備・セットアップが必要なんです。
武田：最後にタスク管理のノウハウはいかがでしょうか？
小松：こちらは、とにかく、かんたん、続けられるを目標にタスクに関する管理項目を減らすことがノウハウですね。多くの人は会社におけるタスク管理のメリットを見誤っていると思っています。
武田：どういうことですか？
小松：一番の価値は、会社で働く自分以外のスタッフのタスクの状況の「見える化」なんです。そこを細かく管理をし過ぎていて、全体のタスク管理が破綻してしまうみたいな話が多いのではないかと考えています。
武田：度々この対談でも論点になっていることですね。
小松：そうです。チームでのタスク管理は、誰が、どのような仕事を、いつまでにやっているのかが分かればよくて、個別タスクの進捗状況などの詳細は、定例会議などのコミュニケーションで乗り切るのが正しいと私は考えています。
結局、担当者以外のスタッフからすれば個別のタスクに関する状況の詳細を可視化する意味もありませんし、たくさん書いてあっても読まなくなるし、読まれなければ担当者も入力しなくなるんです。タスク管理に必要な項目のみにしぼって、かんたんに、入力・更新を続けられるようにすることが何よりも大事です。
見た目が格好いいガントチャートを作って、個別のタスクの進捗率を自己評価で記入させて、結果として、チームでのプロジェクト管理やタスク管理が続かないのであれば本末転倒としか言いようがありません。
武田：そうですね。タスクに関する管理項目を減らすのは、サラリーマンとしてはなかなか勇気がいるのですかね？
小松：そうですね。たくさん項目があった方が「やっている感」はありますからね。本当に管理のための管理とか無駄ですし、労働生産性を下げるだけですからやめたほうがいいですね。
武田：なかなか厳しいですね。笑
小松：タスク管理については多くの方が捉え間違いをしていると思っています。会社全体でタスク管理をやるだけで、こんなにも働きやすくなって、労働生産性が上がるばかりか、困っている仲間を気遣えるようにもなれるのですからやらない手はないと思います。
武田：私もそう思います。これらのノウハウが全てスーツアップに詰まっていると考えてもいいでしょうか？
小松：もちろんです！私が約20年間の中小企業等の経営で経験してきたこと、実際に成果を出してきた経営ノウハウをスーツアップに詰め込んでいます。スーツアップでは、今日お話ししたノウハウに加えて、AIを使うなど最先端技術を用いて、さらに効率化できるようにしています。
武田：鬼に金棒なカンジですね。笑
小松：ありがとうございます。私たちは最先端技術を採用しても、ユーザーにたまにしか使われない機能を増やしたり、高度で難しい方向にスーツアップを進化させたりしようと考えているわけではありません。最先端技術も、とにかくかんたんで、みんなが使い続けられるという部分の強化に使いたいと考えています。それがスーツアップのコンセプトですからね。
武田：今日もありがとうございました。小松さんから、スーツアップの開発と背景を聞き出すことが出来たかなと思います。次回もまたお願いします。
（続く）第7回 スーツアップが実現する組織力アップとは何か
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２．チームで働くとは何か ～ 全社タスク管理を行うべき10の理由 ～
３．プロジェクト管理やタスク管理で本当に大事なこと ～ なぜスーツアップではこの機能が採用されたのか ～
【初心者にもわかる！はじめての全社タスク管理ツール・スーツアップ】
第1回 スーツアップは全社タスク管理をかんたんに実現するツール
第2回 システムが導入できない！システムが運用できない！
第3回 スーツアップはかんたんに導入、運用できるタスク管理ツール
第4回 表計算ソフトによるタスク管理より、スーツアップはかんたん！
第5回 会社でタスク管理をすることは当たり前になる!?
第6回 どうしてスーツアップは開発されたのか!?
第7回 スーツアップが実現する組織力アップとは何か
第8回 スーツアップは労働生産性を上げるタスク管理ツール
第9回 スーツアップの導入・運用の3つのポイント
第10回 スーツアップのターゲットと導入の方法
番外編（前編） 「タスク管理の現状と課題」から考えるタスク管理専用ツールの普及とスーツアップ
番外編（後編） 「タスク管理の現状と課題」から考えるエクセルによるタスク管理とスーツアップ
※ 「経営支援クラウド」「Suit UP」及び「全社タスク管理」は株式会社スーツの登録商標です。
2013年３月に、新卒で入社したソーシャル・エコロジー・プロジェクト株式会社（現社名：伊豆シャボテンリゾート株式会社、東証スタンダード上場企業）の代表取締役社長に就任。同社グループを７年ぶりの黒字化に導く。2014年12月に当社の前身となる株式会社スーツ設立と同時に代表取締役に就任。2016年４月より、総務省地域力創造アドバイザー及び内閣官房地域活性化伝道師登録。2019年６月より、国土交通省PPPサポーター。
2020年10月に大手YouTuberプロダクションの株式会社VAZの代表取締役社長に就任。月次黒字化を実現し、2022年１月に上場会社の子会社化を実現。
2022年12月に、株式会社スーツを新設分割し、当社設立と同時に代表取締役社長CEOに就任。
