後継者が会社の数字を把握する5ステップ｜見るべき指標と続ける仕組み

会社を継いだ後継者がまずぶつかるのが、「会社の数字が、自分の言葉で語れない」という壁です。

結論から言えば、数字の把握は「①財務三表と資金繰り → ②経営指標 → ③推移・月次 → ④現場の見える化 → ⑤先代からの引き継ぎ」という順番で進めると、遠回りせずに“会社を掌握している状態”に近づけます。

この記事では、簿記や財務分析の資格がなくても実務で使えるレベルまで、後継者が会社の数字を把握する手順を5ステップで具体的に解説します。

数字を「読む」だけで終わらせず、数字を生む現場を動かして経営に活かすところまで踏み込みます。

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【全体像】後継者が会社の数字を把握する5ステップ

数字の把握は「財務三表 → 経営指標 → 推移・月次 → 現場の見える化 → 引き継ぎ」の5ステップで進めると迷いません。まずは全体像から押さえましょう。

会社の数字の把握というと、いきなり決算書の細部を読み込もうとして挫折しがちです。

実際には、大きな全体像から入り、徐々に細部と現場へ下りていく順番のほうが、短期間で“使える”把握にたどり着けます。

5ステップの早見と、それぞれのゴール

各ステップには「ここまで分かれば次へ進んでよい」というゴールがあります。
完璧を目指さず、段階的に深めるのがコツです。

最初から全部を理解しようとすると必ず息切れします。

下の表のように、各ステップのゴールを「合格ライン」として決めておくと、前に進みやすくなります。

→ 表は横にスクロールできます

どこから手をつけるべきか

不安の中心が資金繰りなら、まずステップ1の資金繰り表から。
全体像から入りたいなら財務三表の関係から始めましょう。

後継者が最初に抱える不安は、多くの場合「明日の支払いは大丈夫か」という資金の話です。

もしそうなら、財務分析の指標より先に、資金繰り表で数か月先の現金の動きを押さえるのが安心につながります。

後継者に「数字の把握」が欠かせない3つの理由

数字を把握できていないと、経営判断が“勘”と“先代依存”になり、会社のブラックボックス化が進みます。
数字は後継者が会社を掌握するための共通言語です。

「現場のことは分かる。でも数字は苦手」という後継者は少なくありません。

しかし数字を避けたままだと、経営のかじ取りが感覚頼りになり、いざというときに打ち手を誤ります。

ここでは、後継者にとって数字の把握が“経営そのもの”である理由を整理します。

意思決定の質が変わる

投資・採用・値上げ・撤退——重い判断はすべて数字に紐づきます。
数字が読めれば、判断の精度とスピードが上がります。

「この設備投資に踏み切れるか」「この赤字事業をいつまで続けるか」といった判断は、最終的に数字の裏づけで決まります。

数字を把握していれば、感覚ではなく根拠で意思決定できるようになり、社員や金融機関への説明にも説得力が生まれます。

たとえば新規出店を検討する場面でも、粗利率や損益分岐点を把握していれば「月商がいくらを超えれば黒字になるか」を試算でき、勝負すべきか撤退ラインをどこに置くかを冷静に判断できます。

数字が読めない後継者は、先代や幹部の「大丈夫だろう」という感覚に頼るしかなく、判断を先送りしがちです。

国家機関も、事業承継にあたって過去数年分の財務情報を確認し、承継後の計画に落とし込むことの重要性を示しています（中小企業庁「事業承継を知る」）。

数字の把握は、承継を成功させる前提条件だといえます。

先代依存・ブラックボックス化から抜け出す

数字も判断も先代の頭の中だけにある状態は、承継後の最大のリスクです。
数字の把握は、その依存を解くことでもあります。

中小企業では、経営の重要な情報が先代個人に集中し、外から見えない“ブラックボックス”になっていることが珍しくありません。

後継者が数字を把握するプロセスは、この見えない部分を一つずつ明るみに出し、会社を組織として動かせる状態に変えていく作業でもあります。

後継者が数字と業務を見える化することは、その解消の第一歩になります。

社員・金融機関との信頼をつくる

数字を自分の言葉で語れる後継者は、社員にも銀行にも信頼されます。
逆に語れないと、承継そのものが不安視されます。

金融機関は、後継者が自社の数字と方針をどれだけ理解しているかを見ています。

経営者保証の見直しなどでも、経営の透明性や数字の把握状況が評価の観点になります（全国銀行協会（経営者保証ガイドライン））。

社員に対しても、数字の根拠を示しながら方針を語れると、「この人についていこう」という信頼につながります。

ステップ1：財務三表と資金繰りで会社の全体像をつかむ

まず押さえるのは損益計算書（PL）・貸借対照表（BS）・キャッシュフロー計算書（CF）の財務三表と、資金繰り表。この4つで「儲け・体力・現金」の全体像が見えます。

会社の数字の土台は財務三表です。それぞれ見ている“角度”が違い、3つを合わせて初めて会社の姿が立体的に分かります。

さらに中小企業では、利益とは別に「現金が回るか」を見る資金繰り表が生命線になります。

損益計算書（PL）＝一定期間の儲けを見る

PLは「1年間でいくら売れて、いくら費用がかかり、いくら残ったか」を表します。
まずは5つの利益を上から順に読みます。

損益計算書（Profit and Loss statement）は、一定期間の経営成績を示す書類です。

売上高から順に費用を引いていき、段階的に5つの利益（売上総利益・営業利益・経常利益・税引前当期純利益・当期純利益）が計算されます。

後継者はまず、どの段階でどれだけ利益が出て、どこで削られているかを追うと、稼ぐ力と費用構造がつかめます。

→ 表は横にスクロールできます

とくに後継者が注目したいのが、粗利から営業利益までの間で何にお金が消えているかです。

人件費・地代家賃・広告費といった販売費及び一般管理費（販管費）の中身をつかむと、固定費の重さや、削れる余地・削ってはいけない投資が見えてきます。

売上を追う前に、この費用構造を理解しておくと、利益を残す打ち手が具体的になります。

貸借対照表（BS）＝会社の体力を見る

BSは「ある時点で、何を持ち、いくら借りていて、自前の資本はいくらか」を表します。
会社の“体力”が分かります。

貸借対照表（Balance Sheet）は、決算日時点の財産の状態を示します。

左側に資産（現金・売掛金・在庫・設備など）、右側に負債（借入金・買掛金など）と純資産（自前の資本）が並び、左右が必ず一致します。

後継者にとっては、借入がどれだけあるか、自前の資本がどれだけ厚いか、という“倒れにくさ”を読む書類です。

とくに見たいのが自己資本比率（自己資本 ÷ 総資産）です。

この比率が高いほど返済不要の資本で会社が支えられており、外部環境の変化に強くなります。

キャッシュフロー計算書（CF）＝現金の動きを見る

CFは「1年間で現金がどう増減したか」を営業・投資・財務の3区分で表します。
利益と現金のズレが分かります。

キャッシュフロー計算書は、現金の動きを営業活動・投資活動・財務活動の3つに分けて示します。

利益が出ていても、売掛金の回収が遅れたり在庫や設備に現金が寝ていたりすると、手元の現金は増えません。

CFは、その「利益と現金のズレ」を明らかにしてくれます。

中小企業ではCF計算書を作成していない場合もあります。
その際は、次の資金繰り表で現金の動きを代替的に把握します。

資金繰り表＝“黒字倒産”を防ぐ生命線

資金繰り表はこれから数か月、現金が回るかを見る表。黒字でも現金が尽きれば会社は止まります。
後継者が最優先で押さえたい数字です。

資金繰り表は、月ごとの現金の入り（入金）と出（支払い・返済・税金など）を並べ、月末の現金残高がどう推移するかを見る表です。

決算書が“過去の結果”なのに対し、資金繰り表は“これからの現金”を見る、前向きの数字です。

資金繰り表の作り方はシンプルで、月初の現金残高に、その月の入金を足し、支払い・借入返済・税金・賞与などを引いて月末残高を出すだけです。

売掛金の入金タイミングと、買掛金や外注費の支払いタイミングのズレを丁寧に反映することがポイントで、季節変動の大きい業種ほど数か月先まで作る意味が大きくなります。

公的機関も、資金繰りの把握や財務の自己診断を後押しするツールを提供しています。

たとえば中小機構：経営自己診断システムでは、決算書の数値を入力するだけで自社の財務状況を同業種と比べて診断できます。

ステップ2：4つの経営指標で会社の健康状態を測る

財務三表を収益性・安全性・生産性・成長性の4つの視点で読み解くと、自社の強み・弱みが「指標」として見えてきます。これは会社の“健康診断”です。

数字を眺めるだけでは「良い・悪い」の判断はできません。そこで使うのが経営指標です。

ここでは、国が中小企業向けに整理している考え方に沿って、4つの視点で見ていきます。

経済産業省は、企業の“健康診断”ツールとして経済産業省：ローカルベンチマーク（ロカベン）を公開しており、売上増加率・営業利益率・労働生産性・自己資本比率など6つの財務指標で自社を見える化できます。

専門知識がなくても、経済産業省：ローカルベンチマークシートやWEBで作成できる中小企業庁：ミラサポplusを使えば取り組めます。

収益性：ちゃんと儲かっているか

収益性は「ちゃんと儲かっているか」を測る視点です。売上に対してどれだけ利益が残るかを見る視点。
後継者がまず体に入れたい「稼ぐ力」の指標です。

収益性は「売上のうち、いくら手元の利益として残るか」を測る視点です。

粗利率（売上総利益率）は商品・サービスそのものの稼ぐ力を、営業利益率は本業全体の稼ぐ力を表します。

同業種の平均と比べて高いか低いか、そして自社の過去と比べて改善しているかの2軸で見ると、単なる数字が「強み・弱み」として立ち上がってきます。

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見方のコツ：利益率は「同業種平均」と「自社の過去推移」の両方と比べる。
片方だけだと判断を誤りやすい。

安全性：潰れにくいか・資金は回るか

安全性は「潰れにくいか・資金は回るか」を測る視点です。
会社がどれだけ倒れにくいか、借入に頼りすぎていないかを見る視点。
後継者が最優先で押さえるべき土台です。

どれだけ利益が出ていても、資金が尽きれば会社は続きません。安全性は「支払いに耐えられる体力があるか」を測る視点です。

自己資本比率は総資産のうち返済不要の自前資本がどれだけあるか、流動比率は1年以内の支払い能力を表します。

後継者が最初に不安を感じやすいのが資金繰りなので、この視点は早い段階で顧問税理士や金融機関と一緒に確認しておくと安心です。

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見方のコツ：安全性は「今」だけでなく「資金繰り表」で数か月先まで見る。
黒字でも資金が先にショートする“黒字倒産”を防ぐ。

生産性：人と時間を活かせているか

生産性は「人と時間を活かせているか」を測る視点です。
限られた人手でどれだけ付加価値を生めているかを見る視点。人手不足時代の後継者に欠かせない視点です。

生産性は「投入した人・時間に対して、どれだけ価値を生み出しているか」を測る視点です。

労働生産性は従業員一人当たりの付加価値額、労働分配率は生み出した付加価値のうち人件費に回した割合を示します。

人手不足が続くなかで、後継者が『売上を増やす』だけでなく『同じ人数でより多くの付加価値を生む』方向に舵を切れるかは、この視点で数字を見られるかどうかにかかっています。

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見方のコツ：生産性は「現場の業務のムダ」と直結する。
数字が悪いときは、現場のタスク・業務フローの見直しが打ち手になる。

成長性：伸びているか・先細っていないか

成長性は「伸びているか・先細っていないか」を測る視点です。
会社が伸びているのか、じわじわ縮んでいるのかを見る視点。先代からのバトンを未来につなぐための視点です。

成長性は「会社が時間とともに伸びているか」を測る視点です。売上高増加率は事業規模の伸び、経常利益増加率は稼ぐ力の伸びを表します。

単年度では景気や一時的要因に振り回されるため、3〜5年の推移で見るのが鉄則です。

後継者にとって成長性は、先代がつくった事業をそのまま維持するのか、新しい柱を育てるのかという、経営方針の意思決定に直結します。

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見方のコツ：成長率は必ず3〜5年並べて“流れ”で見る。単年の増減で一喜一憂しない。

ステップ3：「点」ではなく「流れ」で数字を見る

単年の数字だけでは判断を誤ります。
過去3〜5年の推移と、月次の予実（予算と実績のズレ）で見ると、数字が動いた“理由”が見えてきます。

決算書1年分は“ある一瞬の写真”にすぎません。会社の実力や方向性は、複数年を並べて初めて見えてきます。

さらに、年に1回の決算を待つのではなく、月次で数字を追うことで、打ち手のタイミングを逃さなくなります。

過去3〜5年を並べて“トレンド”を読む

売上・利益・自己資本比率などを3〜5年並べると、伸びているのか、じわじわ縮んでいるのかが一目瞭然。

同じ指標を複数年並べると、単年では見えなかった傾向が浮かびます。

売上は横ばいでも粗利率が毎年下がっているなら、値決めや原価に構造的な問題があるサインです。

承継の場面でも、過去数年分の財務情報をさかのぼって確認することが基本とされています。

月次決算で“早く気づく”

年1回の本決算だけでは、問題に気づくのが遅すぎます。月次で数字を締めると、異変に早く手を打てます。

月次決算とは、毎月おおまかにでも損益と残高を締めて把握する取り組みです。

精度よりスピードが大切で、月初の早い段階で前月の数字が見えることに価値があります。

多少ざっくりでも早く出すことで、悪化の兆しに翌月から手を打てます。

予算と実績のズレ（予実）を管理する

「予算（計画）」と「実績」の差を毎月見るのが予実管理。ズレの理由を追うことが、次の一手につながります。

年度の初めに立てた予算に対して、毎月の実績がどれだけズレているかを確認します。

大切なのはズレを責めることではなく、「なぜズレたか」を突き止めて次の行動を変えることです。

予実のズレを現場のKPIまで下ろせると、改善が具体的になります（このつなげ方はステップ4で解説します）。

はじめから精緻な予算を作る必要はありません。まずは前年実績をベースに「今年はここを伸ばす／ここを抑える」という意思を数字に落とすだけでも、実績と比べる基準ができます。

基準があるからこそズレに気づけるのであり、予算がないと、実績が良いのか悪いのかすら判断できません。

予算精度は運用しながら毎年上げていけば十分。数字や情報を散在させず一か所で管理する考え方は、一元管理とは？メリットと進め方も参考になります。

ステップ4：数字を生む現場の業務・タスクを見える化する

決算書の数字は現場の業務・タスクが生み出した“結果”です。
数字を本当に動かすには、その裏側にある現場を見える化する必要があります。

ここが、数字を「読める後継者」と「使える後継者」を分けるポイント。売上や利益は、現場の一つひとつの業務が積み上がった結果にすぎません。

数字が悪いときに手を打てるのは、その数字がどの現場から生まれているかを把握している人だけです。

国の健康診断ツールであるローカルベンチマークも、財務6指標だけでなく「商流・業務フロー」という非財務の面をあわせて見る設計になっています（経済産業省：ローカルベンチマーク（ロカベン））。

数字と現場は、本来セットで捉えるものなのです。

ここからは、現場のタスクを見える化して数字を捉えやすくするための具体例を、難易度・効果別に解説します。

主要業務を棚卸しして「数字の出どころ」を一覧化する（難易度 ★☆☆ / 効果 大）

売上や原価の数字が、どの業務のどんな動きから生まれているかを一覧化します。
数字と現場を結びつける最初の一歩です。

決算書の売上高は結果であって、その裏には「受注→制作→納品→請求→入金」といった一連の業務があります。

後継者がまずやるべきは、主要な商品・サービスごとに、その売上・粗利がどの業務プロセスから生まれているかを書き出すことです。

ここが曖昧なままだと、数字が悪化したときに「どの現場に手を打てばよいか」が分からず、対策が精神論になります。

1. 売上の大きい商品・サービスを上位3〜5つ選ぶ
2. それぞれについて「受注から入金まで」の業務の流れを付箋やメモで書き出す
3. 各工程の担当者・かかる日数・つまずきやすい点をメモする
4. その工程が売上・原価・在庫のどの数字に効いているかを線でつなぐ

コツ：最初から精密な業務フロー図を作ろうとしない。
まずは主要商品1つ分を紙1枚で描き切るほうが、全体像がつかめて挫折しない。

決算の数字を現場のKPIに分解する（難易度 ★★☆ / 効果 大）

「売上」という大きな数字を、現場が日々動かせる小さな指標（KPI）に分解。数字が“自分ごと”になります。

売上高＝客数×客単価、粗利＝売上×粗利率、というように、経営数字は現場の行動指標に分解できます。

分解しておくと、「売上を上げろ」という曖昧な号令ではなく、「今月は新規訪問件数を◯件に」「歩留まりを◯%改善」と、現場が動かせる形に翻訳できます。

後継者が数字を語るときは、この分解の形で共有すると、社員の納得感がまったく変わります。

1. 注目する経営数字（売上・粗利・営業利益のどれか）を1つ決める
2. その数字を掛け算・足し算の要素に分解する（例：売上＝件数×単価）
3. 各要素のうち、現場が日々コントロールできるものをKPIに選ぶ
4. そのKPIを毎週・毎月どこで確認するかを決める

コツ：KPIは5個以内に絞る。追いかける指標が多すぎると、結局どれも見なくなる。
まず1〜2個を「必ず毎週見る数字」にする。

月次の数字を経営チームで共有する場を作る（難易度 ★☆☆ / 効果 中）

後継者一人が数字を抱えるのではなく、幹部・現場リーダーと月次で数字を見る定例をつくります。
属人化を防ぐ土台です。

数字の把握が「後継者の頭の中だけ」で完結していると、本人が忙しくなった途端に会社の状態が見えなくなります。

月に一度、前月の実績と予算のズレ、資金繰りの見通し、主要KPIを幹部と一緒に確認する定例をつくると、数字が組織の共通言語になります。

会議の目的は犯人探しではなく「次の一手を決めること」に置くのがコツです。

1. 月次決算が締まったら、前月実績・予算比・資金繰り見通しを1枚にまとめる
2. 幹部・現場リーダーが集まる月次定例（60分程度）を設定する
3. 各数字について『なぜそうなったか』『次に何をするか』を1つずつ決める
4. 決めたアクションを次回冒頭で振り返る（やりっぱなしにしない）

コツ：資料は完璧さより速さ。
月初になるべく早く共有するほうが、打ち手のタイミングを逃さない。

「見える化」が改善のはじまりになる

数字も業務も、まず見えるようにすることが改善のスタート。見えないものは、良くも悪くもできません。

現場の業務やタスクを見える化することは、単なる管理ではなく、生産性向上の出発点です。

生産性を上げる土台には「チームのタスク管理」があり、タスクの見える化がその出発点です。

後継者が数字を掌握していく過程は、そのまま会社を「見える組織」に変えていく過程でもあります。

具体的な進め方は業務の見える化の進め方もあわせてご覧ください。

数字を生む現場を「毎日・チームで・崩さずに」見える化し続けるのは、エクセルの配り合いや口頭の報告では長続きしません。

ここが続かないなら、現場のタスクを見える化し続けるための道具を用意するのが近道です。

数字を管理するツール全体の選び方は経営管理ツールのおすすめと選び方、就任直後にどう立ち上げたかの実例は就任直後の「100日プラン」を支えた経営支援クラウド活用の実例も参考になります。

ステップ5：先代・顧問税理士から引き継ぎ、自分の言葉にする

数字の“背景”は、決算書には書かれていません。
先代と顧問税理士から、数字が生まれた経緯や判断の理由を引き継ぐことで、初めて自分の言葉で語れるようになります。

同じ決算書でも、その数字にたどり着いた背景を知っているかどうかで、理解の深さはまったく違います。

承継期間は、数字の背景を引き継ぐ絶好の機会です。

ここを丁寧にやることで、数字が“借り物”から“自分の経営判断の土台”に変わります。

先代からは「数字の背景」を引き出す

なぜこの借入をしたのか、なぜこの取引先と続けているのか——数字の裏にある判断の理由を、先代がいるうちに聞き出します。

先代が現役のうちに、主要な数字について「なぜそうなっているか」を質問して回るのが効果的です。

国も、承継では数字や業務だけでなく、先代が大切にしてきた考え方や関係性まで引き継ぐことの重要性を示しています。

数字の背景こそ、最も引き継ぎにくく、最も価値のある資産です。

1. 主要な借入：目的・返済計画・金融機関との関係の経緯を聞く
2. 大口の取引先：取引条件・力関係・過去のトラブルの有無を聞く
3. 大きな費用・投資：なぜ支出したか、効果はどうだったかを聞く
4. 赤字・黒字の転換点：何があってその数字になったのかを聞く

顧問税理士を“数字の先生”として使い倒す

すでに自社の数字を最もよく知る専門家が顧問税理士。遠慮せず、初歩から質問して味方につけましょう。

顧問税理士は、自社の決算書を毎年作っている“社外の数字の専門家”です。

「こんな基本を聞いて恥ずかしい」と遠慮する必要はありません。

むしろ、後継者が数字を学ぶ姿勢を見せることで、月次の相談相手として関係が深まります。

公的な相談窓口として中小機構：J-Net21や、各地の事業承継の支援機関（中小機構：事業承継支援）も活用できます。

相談するときは、決算書を前に「この数字はなぜこうなっているのか」「同業種と比べて自社の弱みはどこか」「まず改善すべき指標はどれか」と具体的に聞くと、実践的な助言が引き出せます。

税理士によっては税務申告が中心で経営助言に踏み込まないこともあるため、経営の相談に乗ってほしいという期待を最初に伝えておくと、関係の質が変わります。

就任直後の「100日」で自分の言葉に変える

引き継いだ数字は、早い段階で自分の言葉に翻訳し、社員や銀行に語れる状態にします。
就任直後の集中期間が勝負です。

引き継いだ数字は、頭に入れるだけでなく「人に説明する」ことで自分のものになります。

就任直後の集中期間に、経営方針と数字をひとつのストーリーとして語れるように整えると、社員・金融機関からの信頼が一気に高まります。

就任直後の立ち上げを数字と業務の見える化で支えた実例は就任直後の「100日プラン」を支えた経営支援クラウド活用の実例が参考になります。

こうした数字・業務の把握は、そのまま組織力を向上させる方法にもつながっていきます。

後継者が数字の把握でつまずく落とし穴と対策

後継者が数字でつまずくのは、「丸投げ」「完璧主義」「現場と切り離す」の3パターンがほとんど。
先回りで避けておきましょう。

数字の把握は、やり方を間違えると時間だけを消耗します。

よくある失敗パターンとその対策を、症状から逆引きできるように整理しました。

「専門家に丸投げ」と「完璧主義」の罠

税理士に任せているから大丈夫、という丸投げは、いざというときに自分で判断できないリスクを残します。

一方で、いきなり完璧な財務分析を目指すと挫折します。

まずは合格ラインを低く設定し、続けることを優先しましょう。

→ 表は横にスクロールできます

数字を現場と切り離してしまう

数字だけを見て現場を見ないと、改善が精神論になります。数字は必ず現場の業務・タスクとつないで捉えます。

「売上を上げろ」「コストを下げろ」という号令だけでは、現場は動きません。

数字が悪いときは、その数字を生む業務のどこに問題があるかまで下ろして初めて、具体的な打ち手になります。

だからこそ、ステップ4の現場の見える化が効いてきます。

数字（結果）と現場（原因）を往復できる後継者が、会社を本当に動かせます。

よくある質問（FAQ）

後継者が会社の数字を把握するうえで、よく寄せられる疑問をまとめました。

自社の状況に合わせて読み替えてご活用ください。

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まとめ：数字を「読む」から「動かす」後継者へ

後継者の数字の把握は、財務三表と資金繰りで全体像をつかみ、経営指標で健康状態を測り、推移・月次で流れを読み、現場の業務・タスクの見える化までつなげ、先代から背景を引き継ぐ——この5ステップで、無理なく“会社を掌握している状態”に近づけます。

大切なのは、数字を完璧に読めるようになることではなく、数字を根拠に会社を動かせるようになることです。

数字（結果）と現場（原因）を往復し、見える化を土台に、先代から受け継いだ会社を次へつないでいきましょう。

参考文献・出典

• 小松裕介『1+1が10になる組織のつくりかた ── チームのタスク管理による生産性向上』実業之日本社、2025年（ISBN 978-4-408-65143-9）
• 中小企業庁「事業承継を知る」／中小企業庁：事業承継（事業承継ガイドライン）
• 経済産業省：ローカルベンチマーク（ロカベン）／経済産業省：ローカルベンチマークシート
• 中小機構：経営自己診断システム／中小企業庁：ミラサポplus
• 中小企業庁『中小企業白書』／中小企業庁『中小企業実態基本調査』
• 中小機構：J-Net21／中小機構：事業承継支援
• 公益財団法人 日本生産性本部／国税庁／金融庁（経営者保証に関するガイドライン）